Progressiemonitoring zonder micromanagement. Betekenisvolle progressie boeken is een van de meest motiverende aspecten in werk. Uit onderzoek van Teresa Amabile bleek dat kleine betekenisvolle progressie je hele dag goed kan kleuren, en dat het positieve innerlijke werkbeleving mogelijk maakt. Je denkt positief over je werk, je bent autonoom gemotiveerd voor je werk en je voelt je goed over je werk.

Suzanne O’Sullivan, een neuroloog en huisarts, schreef het boek ‘The age of diagnosis’. Met dit boek beoogt ze de manier van denken over diagnoses te voeden en te veranderen. De drie termen die kernbegrippen vormen in haar boek zijn onderdiagnose, overdiagnose en overbehandeling/overmedicalisering. Onderdiagnose betekent dat mensen met ziektes kampen die niet worden onderkend. Overdiagnose betekent dat mensen een diagnose krijgen die meer kwaad doet dan goed. Overbehandeling/ overmedicalisering betekent dat mensen behandeld worden voor iets dat niet behandeld hoeft te worden.

Subtiele groeimindsetsuggestie. Hanneke is docent wiskunde. Ze merkt in haar klassen vrijwel elke dag dat leerlingen angstig zijn voor haar vak. Veel leerlingen hebben in de loop van hun leven de overtuiging ontwikkeld dat wiskunde iets is waar je al dan geen talent voor hebt.

Edward Deci is overleden, zijn gedachtegoed is springlevend. Deci staat, samen met Richard Ryan, aan de basis van de zelfdeterminatietheorie. Dat is de meest invloedrijke motivatietheorie van de afgelopen decennia. Deci schreef in 1971 een onderzoeksartikel dat inging op de vraag welk effect extrinsieke beloningen kunnen hebben op intrinsieke motivatie.

Dagelijkse fluctuaties in behoeftenfrustratie. Olafsen et al (2025) deden onderzoek naar dagelijkse fluctuaties in behoeftenfrustratie op het werk. Ze wilden weten of behoeftefrustratie op het werk varieert op van dag tot dag en hoe die eventuele fluctuaties samenhangen met psychologische distantie, ontspanning, negatieve en positieve werkgerelateerde gevoelens, vitaliteit, emotionele uitputting en slaapkwaliteit. Ze onderzochten dit met een mix van kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksmethoden. Via dagboekmetingen werden dagelijkse fluctuaties vastgelegd en dit werd aangevuld met kwalitatieve diepte-interviews. De drie basispsychologische behoeften werden afzonderlijk onderzocht, in plaats van als een samengestelde score.

Zes progressiegerichte thema’s in 2025, zes thema’s waarover ik schreef en podcasts maakte. Humor, lachen en positieve emoties vormden 1 thema dit jaar en die invalshoek was met alle negatieve informatie die voortdurend op ons afkomt voor mijzelf erg welkom. Overtuigingen ontwikkelen en funderen op psychologische wetenschap was een tweede thema, en wat op je basis van die overtuigingen doet en zegt in progressiegerichte gesprekken was thema drie. Thema vier betrof een communicatiemiddel: podcasts. Ik maakte er ongeveer 10 dit jaar over diverse progressiegerichte onderwerpen. Een fascinerend thema, nummer 5, was hoe onze ervaringen tot stand komen, oftewel ons bewustzijn en onze emoties en hoe we deze kennis kunnen benutten om betekenisvolle progressie te boeken. Het laatste thema ging over hoe nieuwkomers een plek kunnen opbouwen in onze samenleving, want zo boeken we als gehele samenleving progressie in plaats van dat we samen afglijden en uithollen wat er aan goeds is en kan zijn.

Hoe lossen jullie dit op? Het kan moeilijk zijn om op je werk te erkennen dat er iets is mislukt. Dat je je doel niet hebt bereikt, dat er iets niet goed is gelopen. Zeker als je je (deels) verantwoordelijk voelt voor de mislukking kiezen mensen er vaak voor om hun fouten voor zich te houden en er geen aandacht op te richten. Maar omdat veel mensen dit doen, draagt dit bij aan de mislukkingskloof, waarover dit artikel gaat.

In de macht van beloning. Een leidinggevende aan de training progressiegericht leidinggeven vroeg ons laatst iets interessants over beloning. Hij vertelde dat zijn organisatie nieuwe medewerkers probeerde binnen te lokken met geld. Er werd hen een mooie prestatiebonus in het vooruitzicht gesteld, waardoor er meer te verdienen viel bij deze organisatie dan elders in de markt. Maar als de nieuwe medewerker was binnengehaald veranderde de toon. In alle communicatie werd nu juist de nadruk gelegd op intrinsieke doelen, zoals het doen van betekenisvol werk voor de samenleving. Nu kregen de medewerkers juist de informatie dat een extrinsiek doel, zoals meer geld verdienen dan anderen, niet paste bij de organisatiecultuur die men wilde. Wat voor consequenties kan dit hebben voor de motivatie van medewerkers, vroeg deze leidinggevende ons.

De identiteitsreframing benadering. Bauer et al  (2021) beschrijven in dit artikel experimenteel onderzoek dat ze deden onder vluchtelingen. De vraag hoe vluchtelingen adequaat ondersteund kunnen worden bij hun streven om te slagen hun nieuwe thuisland (bijvoorbeeld in een opleiding) was de aanleiding voor hun onderzoek.

Waar komt je eigen motivatiestijl vandaan? Oftewel waar komt de manier waarop je anderen probeert te motiveren vandaan? Een tijdje geleden zei een leidinggevende tegen me dat hij het belachelijk vond dat zijn medewerkers niet gewoon zelf snapten wat ze moesten doen. Hij vond het irritant dat hij hen moest aansturen. Waarom was dat nou nodig? Hij kreeg er weerstand van om als leidinggevende te moeten leidinggeven aan medewerkers. Deze leidinggevende was niet autonoom gemotiveerd voor zijn werk als leidinggevende. Hij schoot vaak uit zijn slof, was ongeduldig en autoritair tegen zijn medewerkers. Dat ging gepaard met een energielek bij hemzelf en bij medewerkers die niet goed functioneerden.