Hebben sommige mensen meer behoefte aan autonomie dan andere?

De zelfdeterminatie theorie kijkt op een specifieke manier naar basisbehoeften, als groei georiënteerde behoeften. Ik vroeg me af of de behoefte aan autonomie, verbondenheid en competentie verschilt tussen mensen. Dit is het antwoord dat ik vond.
De drie psychologische basisbehoeften (competentie, autonomie, verbondenheid) zijn op groei georiënteerde behoeften die aangeboren zijn. De drie basisbehoeften zijn alle drie even belangrijk voor psychologisch welbevinden. De belangrijke vraag is niet hoe sterk de behoeften zijn, maar de vraag is in hoeverre de behoeften worden vervuld.
In de zelfdeterminatie theorie wordt dit vergeleken met bijvoorbeeld honger. Het kan best zijn dat sommige mensen van nature meer honger hebben dan anderen, maar de interessante vraag is niet hoe sterk de fysieke basisbehoefte om te eten is en of die verschilt tussen mensen, de belangrijke vraag is in hoeverre de aanwezige honger van het organisme wordt gestild.
Het zou dus wel kunnen dat mensen van elkaar verschillen ten aanzien van hoe sterk hun behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid is, maar interessanter is het om te kijken naar de individuele verschillen in motivationele oriëntaties en het belang van de inhoud van de doelen die individuen nastreven. Click here to read more »

Psychologische basisbehoeften en welbevinden

Er is een relatie tussen psychologische basisbehoeften en welbevinden. De psychologische basisbehoeften zijn de psychologische voedingsstoffen die een mens nodig heeft voor psychologische groei, integriteit en welbevinden.

Click here to read more »

Feuerstein Kenniscentrum wordt landelijk platform

liesbethMomenteel geven wij een incompany training progressiegericht leidinggeven bij Landstede. Een van de deelnemers aan die training is Liesbeth Ruinemans. In Doepark Nooterhof spreek ik haar, ze is projectleider van het Feuerstein Kenniscentrum, dat onderdeel is van de Landstede Groep. In september 2016 gaat het Feuerstein Kenniscentrum een nieuwe fase in.
Liesbeth is aan het woord:
“Binnen Landstede hebben we aandacht voor hoe mensen leren. Met de vraag: hoe kunnen we onze studenten zo optimaal en actief mogelijk laten leren? Hoe bevorderen we de motivatie om te leren? En ook met de vraag: hoe blijven we zelf als docenten en als onderwijsprofessionals leren? Bij het Feuerstein Kenniscentrum zijn we erop gericht om kennis over hoe mensen leren, het begeleiden van het leren, en hoe je zelf invloed hebt op hoe je leert ter beschikking te stellen. Met als doel dat studenten, ook al hebben ze nu misschien last van bepaalde cognitieve beperkingen, uiteindelijk kunnen worden wat ze willen worden. Omdat ze hun diploma hebben gehaald, dat past bij hun capaciteiten en leervermogen. Click here to read more »

Recensie van Hersenvitaminen

HersenvitaminenOp de site van managementboek is een recensie verschenen van Hersenvitaminen, die zo begint:
Na Ontwikkel je mindset en Progressie door zelfcoaching heeft Gwenda Schlundt Bodien onder de aansprekende titel Hersen Vitaminen nu een zeer toegankelijk en begrijpelijk boekje geschreven. Het werkje is verdeeld in vijf hoofdstukken met ‘ingrediënten’, toegevoegd zijn twee nuttige bijlagen. De inleiding geeft een duidelijke introductie van deze ingrediënten voor een groeimindsetmix en een aankondiging van de bijlagen, in feite een lijst van vijf do’s en don’ts voor het ontwikkelen van een groeimindsetcultuur (A) en een beschouwing Het zal steeds beter gaan met de mensheid’ (B). Bij de voorbespreking van de ingrediënten komt de rol van een groeimindset en een statische mindset uitvoerig ter sprake. Aan het slot van elk hoofdstuk geeft de auteur een glasheldere weergave van de kernpunten ervan.
lees verder

Dunning-Kruger: hoe competenter, hoe bescheidener

Mensen zijn geneigd om overdreven positieve ideeën te hebben over hun eigen competentieniveau ten aanzien van veel intellectuele en sociale domeinen. En mensen die een laag competentieniveau hebben, nemen niet alleen veel vaker verkeerde beslissingen en maken niet alleen veel vaker fouten, ze missen ook nog eens de metacognitieve vermogens om hun foute beslissingen te herkennen. Mensen die bijvoorbeeld in het laagste kwartiel presteerden op tests in grammatica, humor en logica, overschatten hun eigen competentie overmatig. Zo dachten ze zelf dat ze op het 62ste percentiel scoorden, terwijl hun daadwerkelijke score op het 12e percentiel lag.

Click here to read more »

Zelfvertrouwen ‘erin pompen’ verlaagt het zelfvertrouwen

Een kind dat weinig zelfvertrouwen heeft roept in ouders en docenten vaak op dat zij het kind zelfvertrouwen willen geven. Je bent geweldig, je ben echt heel slim, je bent zo’n goede tekenaar et cetera. Met dergelijke complimenten proberen de volwassenen rechtstreeks de onzekerheid van het kind te weerleggen.

Click here to read more »

De betekenis van feedback: een motivationeel perspectief

Feedback kan heel leerzaam zijn voor mensen. Ze leren meer van feedback ten aanzien van ongebruikelijk gedrag dan ten aanzien van gebruikelijk gedrag.

Click here to read more »

Erkenning voor je werk, hoe belangrijk is dat eigenlijk?

Uit het onderzoek van Teresa Amabile en Steven Kramer naar positieve innerlijke werkbeleving kwam dat een beetje vooruitkomen met iets dat belangrijk voor je is, het meeste invloed heeft op een positieve innerlijke werkbeleving (dus positieve gedachten over je werk, positieve gevoelens over je werk en positieve motivatie voor je werk). Leidinggevenden kunnen medewerkers dus helpen om een positieve innerlijke werkbeleving te ervaren, door ervoor te zorgen dat ze progressie kunnen boeken ten aanzien van de werkzaamheden die belangrijk voor henzelf zijn. Door bijvoorbeeld ondersteuning te bieden waar nodig, door te zorgen dat de middelen en materialen die nodig zijn om het werk te kunnen doen, aanwezig zijn. Ook kunnen managers medewerkers duidelijke doelen aanreiken en goed onderbouwen waarom die doelen belangrijk zijn. Daarnaast is het geven van erkenning voor het werk dat medewerkers verzetten belangrijk.
Het demotiverende effect van een gebrek aan erkenning kwam ook in experimenten van Dan Ariely naar voren. Een reeks experimenten van hem draaide om het effect van erkenning op motivatie. Daartoe liet Ariely proefpersonen een tamelijk saaie taak uitvoeren (letters aankruizen op een vel papier vol letters). In de ene conditie moetsen de proefpersonen hun naam op hun velletje papier schrijven en als ze klaar waren met een velletje name de testpsycholoog het velletje van ze aan, keek er even naar, zei ‘Aha’ en legde het velletje dan op een stapel op zijn bureau. Ariely noemt dit de erkenningsconditie. In de tweede conditie hoefden de proefpersonen hun naam niet op te schrijven, de testpsycholoog keek niet naar wat ze inleverden maar legde hun velletje simpelweg boven op de stapel op zijn bureau. Dat noemt Ariely de ‘negeerconditie’. In de derde conditie hoefden de proefpersonen ook hun naam niet op te schrijven en als ze klaar waren en hun velletje aan de testpsycholoog gaven pakte die het velletje van ze aan en verscheurde het direct voor hun ogen en deed het in de prullenbak. Ariely noemt dit de verscheurconditie.
De vraag is: hoeveel velletjes zijn mensen bereid te maken in elk van die drie condities?
Het resultaat?
In de erkenningsconditie waren mensen bereid om veel meer velletjes te maken dan in de verscheurconditie. Dat is te verwachten nietwaar. Als je werk wordt erkend, dan is dat motiverender dan wanneer je werk wordt verscheurd. Maar nu de negeerconditie. Lijkt die op de erkenningsconditie? Lijkt die op de verscheurconditie? Het blijkt dat de negeerconditie er niet simpelweg tussen in zat. In plaats daarvan bleek dat in de negeerconditie mensen net zo gedemotiveerd raakten als ze in de verscheurconditie raakten!
Ariely concludeert droog: als je mensen wilt demotiveren dan helpt het heel goed om hun werk te verscheuren, maar het blijkt dat het simpelweg negeren van hun werk je ook een heel eind op streek helpt!

Zinnigheid van je werk

Dan Ariely was benieuwd wat het effect is van het ontbreken of juist aanwezig zijn van de zinnigheid van je werk. Hij deed een reeks experimenten om daar achter te komen. In een experiment dat draaide om het motiverende of demotiverende aspect van de (on-)zinnigheid van een taak, liet hij mensen bionicles bouwen. In de ene conditie bouwden proefpersonen net zoveel bionicles als ze zelf wilden. Elke bionicle die ze bouwden werd op tafel gezet en als men klaar was met bouwen dan kregen ze een bedankje. Pas als ze weg waren werden alle bionicles uit elkaar gehaald voor de volgende proefpersoon. Dat noemt Ariely de betekenisvolle conditie. In de tweede conditie mochten mensen ook net zoveel bionicles bouwen als ze zelf wilden, alleen telkens als ze er eentje gebouwd hadden en ze de tweede bouwden, dan werd de eerste voor hun ogen weer uit elkaar gehaald en zo bouwden ze dus telkens opnieuw dezelfde twee bionicles. Ariely noemt dit de Sysiphus conditie, naar Sysiphus die dezelfde rots telkens dezelfde berg om moest duwen.
Hij liet andere mensen voorspellen hoeveel bionicles zij dachten dat proefpersonen in beide condities zouden willen bouwen. Stel dat hij die vraag aan jou had gesteld, hoe groot denk jij dat het verschil zou zijn tussen de betekenisvolle conditie en de Sysiphus conditie?
Het resultaat? In de betekenisvolle conditie waren mensen bereid om 11 bionicles te bouwen en in de Sysiphus conditie 7. En dat was een veel groter verschil dan mensen die de verschillen moesten voorspellen hadden gedacht. Men voorspelde dat het verschil veel kleiner zou zijn: 8 in de betekenisvolle conditie en 7 in de Sysiphus conditie. Ariely stelt: we weten wel dat betekenisvolheid van wat je doet belangrijk is om gemotiveerd aan het werk te gaan, maar we onderschatten hoe belangrijk het voor mensen is dat wat ze doen betekenisvol is, zinnig is.
In de progressiegerichte stuuraanpak benadrukken we het belang van de rationale. De zinnigheid van wat er van een medewerker verwacht wordt. De betekenis ervan. Het doel ervan. Wat het voor goeds oplevert als de medewerker gaat doen wat er van hem verwacht wordt. De goede reden waarom het specifieke gedrag van de medewerker wordt gevraagd. Wanneer een leidinggevende goed kan verduidelijken waarom iets moet gebeuren, dan neemt de perceptie van de medewerker dat hij iets doet wat zinnig is, toe. Als een leidinggevende niet duidelijk kan maken waartoe een medewerker iets moet gaan doen, dan belemmert hij daarmee de internalisatie van dat doel door de medewerker. In plaats van autonoom gemotiveerd, raakt de medewerker dan gecontroleerd gemotiveerd. Hij gaat het misschien wel doen, maar met inwendige tegenzin en onder protest.
Mensen kunnen een doel dat van buitenaf komt, en niet uit henzelf komt, internaliseren. Dat wil zeggen dat ze het extern gegegeven doel gaan ervaren als een doel waarvoor ze zelf kiezen. Soms vinden mensen dit moeilijk te begrijpen. Ze gaan er dan van uit dat alles wat niet in eerste instantie uit jezelf is gekomen, nooit iets kan worden waar je zelf achter staat. Dat onbegrip heeft regelmatig te maken met het niet goed snappen wat autonome motivatie is. Autonome motivatie wordt dan verward met intrinsieke motivatie.
Een voorbeeld: veel kinderen vinden het opruimen van hun spullen niet leuk om te doen (geen intrinsieke motivatie), maar als ze zelf vader of moeder worden dan hechten ze er wel waarde aan om hun huis opgeruimd en schoon te houden. Wat is er in de tussenliggende jaren gebeurd dat ze het nu wel belangrijk vinden om op te ruimen? Het kan zo zijn dat ze de lol van schoonmaken zijn gaan ontdekken. In dat geval zijn ze intrinsiek gemotiveerd geraakt voor opruimen en schoonmaken. Het kan ook zijn dat ze in de loop der jaren de waarde van een (redelijk) opgeruimd huis hebben leren kennen. Hygienisch leven, dingen snel kunnen vinden, of wat ze dan ook maar belangrijk vinden aan een schoon en opgeruimd huis. In dat geval zijn ze niet zozeer intrinsiek gemotiveerd (ze vinden schoonmaken niet interessant), maar hebben ze opruimen en schoonmaken wel omarmd als een waardevolle of belangrijke activiteit (geinternaliseerde extrinsieke motivatie). In beide gevallen zijn ze autonoom gemotiveerd om schoon te maken en op te ruimen.
Als het niet mogelijk was dat iemand een extern doel ooit tot zijn eigen doel maakt, dan bestaan er dus geen volwassenen die opruimen en schoonmaken als kind vervelend vonden en het niet wilden doen, terwijl ze het als volwassene wel vanuit zichzelf willen doen. Gelukkig is dat niet het geval. Want als mensen niet in staat zijn om waarden en principes die niet in eerste instantie uit henzelf zijn gekomen maar hen door iemand anders zijn aangereikt te omarmen als belangrijke waarden en principes voor henzelf, dan zouden we nooit samenlevingen kunnen bouwen waarin de meeste mensen er vanuit zichzelf voor kiezen om niet te stelen, geen geweld te gebruiken, beleefd en vriendelijk te zijn, iets voor een ander over te hebben en ga zo maar door. Voor de meesten van ons geldt dat we in de loop van ons leven hebben geleerd om speeltjes en voedsel te delen en meningsverschillen met woorden op te lossen in plaats van met vuisten.
Dus, wil je dat iemand vanuit zichzelf gemotiveerd kan raken voor een activiteit, zorg dan dat wat je van hem vraagt zin heeft. En leg uit wat die zin is.

Het Ikea-effect

dan ariely

 

 

 

 

In de jaren 50 kwamen er cakemixen op de markt die, tot grote teleurstelling van de bedenkers ervan, bijzonder slecht verkochten. Allerlei andere kant- en-klaarmixen deden het prima, maar cakemixen niet. In een poging om te begrijpen wat daarvan de reden was, ontstond de ei-theorie.

 

Click here to read more »