Passie voor je werk: plezier of probleem?

klokPassie is een sterke hang naar een zelf gedefinieerde activiteit waar je van houdt, die je belangrijk en betekenisvol vindt en waarin je een behoorlijke hoeveelheid tijd en energie in steekt. De activiteiten worden zo zelfbepalend dat ze een centraal deel van de identiteit van de persoon gaan uitmaken. Ik hoor mensen soms heel positief praten over hun passie. Ze zijn dan enthousiast en stralen van plezier als ze over de activiteit praten waar ze zo van houden. Ik hoor mensen soms problematisch praten over hun passie. Ze kijken dan zorgelijk en framen de tijd en energie die ze aan hun passie besteden als problematisch. Dit intrigeerde me. Waar zit het verschil of passie voor je werk een plezier of een probleem wordt?
Vallerand heeft een Duaal Model van Passie ontwikkeld en onderzocht. Dit duale model van passie (DMP, Vallerand) houdt in dat er harmonieuze passie en obsessieve passie bestaat. Of een passie harmonieus of obsessief wordt hangt af van de mate waarin en de wijze waarop de waarden en principes rondom deze activiteit geïnternaliseerd zijn. Het verschil zit hem dus in de wijze van internalisatie, oftewel het verschil zit hem in de kwaliteit van de passie.
Obsessieve passie is het resultaat van een gecontroleerde internalisatie in iemands identiteit en zelf. Er is sprake van druk van anderen of van binnenuit. De persoon besteedt tijd en energie aan de activiteit omdat hij dan sociaal geaccepteerd wordt (druk van buitenaf) of omdat hij alleen dan gevoelens van zelfwaardering heeft (druk van binnenuit). Het kan ook zijn dat de gevoelens van opwinding die met de activiteit samenhangen ervaren worden als oncontroleerbaar. De persoon heeft dan geen controle over de tijd en energie die hij besteedt aan de activiteit, hij moet wel. Deze machteloze overlevering aan de activiteit resulteert in een conflict met zichzelf en zijn omgeving.
Harmonieuze passie is het resultaat van een autonome internalisatie van de activiteit in de identiteit van de persoon. Een dergelijke internalisatie ontstaat wanneer de persoon de activiteit vrijwillig heeft geaccepteerd als belangrijk zonder voorbehouden. Deze internalisatie ontstaat wanneer de persoon de activiteit interessant vindt (intrinsiek gemotiveerd is voor de activiteit) of wanneer de persoon volledig de waarden en principes achter het uitvoeren van de activiteit onderschrijft (geïntegreerde motivatie). Bij harmonieuze passie besteedt de persoon volledige uit eigen wil tijd en energie aan de activiteit. De tijd en energie die de persoon eraan besteedt is in balans met andere activiteiten en de passie neemt de persoon niet over. De persoon ervaart dat hij de tijd en energie die hij besteedt aan de activiteit zelf kiest, met een flexibele en alerte en open geest. De persoon ervaart positieve resultaten van het tijd besteden aan de activiteit: concentratie, positieve gevoelens, flow, voldoening etc.
Beide vormen van passie gaan gepaard met evenveel hoeveelheid passie. Mensen met een harmonieuze passie zijn niet minder gepassioneerd dan mensen met een obsessieve passie, maar de kwaliteit van de passie is wel anders. Meer over het verschil in kwaliteit schrijf ik in een volgende post.
Bron: Vallerand, R.J., Houlfort, N., Forest, J. Passion for work, determinants and outcomes in the Oxford Handbook of work-engagement, motivation and self determination

Cadeauboek bij managementboek

Van Duuren en Managementboek geven in november een boek cadeau. Bij aankoop van Ontwikkel je Mindset ontvang je gratis het boek 52 patroondoorbrekende denktechnieken voor managers.
Het boek Ontwikkel je Mindset gaat over progressiegericht coachen, leidinggeven, trainen en teams begeleiden en over progressiegericht feedback geven.
DEF Ontwikkel je mindset

Autonoom functioneren op het werk

richard ryanIn dit stukje schreef ik iets over de onafhankelijkheidsparadox. Dat is ook relevant voor autonoom functioneren op het werk. Autonoom functioneren op het werk is niet hetzelfde als alles alleen en onafhankelijk van anderen willen doen. En op het werk kan ook een vermijdende verbondenheid zijn (de persoon wil niet afhankelijk zijn van anderen en vermijdt verbondenheid) of een angstige verbondenheid (de persoon wil steeds bevestiging van zijn omgeving dat hij gewaardeerd wordt). Op het werk kan autonoom functioneren mogelijk gemaakt worden als er een veilige werkbasis is.
Feeney en Thrush definiëren een veilige werkbasis als volgt. De persoon kan zijn behoefte aan veiligheid, comfort en ondersteuning vervullen. De persoon wordt aangemoedigd om persoonlijke doelen na te streven. En er is geen inmenging in de initiatieven en acties van de persoon. Deze drie factoren stemmen overeen met de drie basisbehoeften van autonomie, verbondenheid en competentie.
Een veilige werkbasis is dus een werkomgeving waar mensen ervaren dat er hulp is wanneer ze die nodig hebben, dat hun capaciteiten en inspanningen worden gewaardeerd en erkend, waar hun acties en initiatieven niet worden doorkruist of geïnterrumpeerd door een leidinggevende of anderen.
Een sterke groepscohesie zorgt dat het gevoel van verbondenheid van de teamleden wordt vervuld, en versterkt het gevoel in een veilige werkomgeving te werken waardoor de teamleden meer autonoom gemotiveerd zijn.
Leidinggevenden die er zijn wanneer een teamlid ze nodig heeft maar zich niet ongevraagd bemoeien met het werk, die open staat, luistert, aandacht heeft voor de behoeften van teamleden, zich opstelt als mentor of coach en luistert naar de zorgen van teamleden creëren een veilige werkbasis. Een leidinggevende die prosociaal gedrag laat zien, draagt bij aan een veilige werkbasis voor medewerkers en aan hun behoefte aan verbondenheid, wat hun autonome motivatie versterkt.
Autonomie ondermijnend werkt het wanneer mensen geen keuzemogelijkkheden ervaren, geen duidelijke reden begrijpen waarom ze iets moeten doen en er geen erkenning is voor hun desinteresse in wat ze moeten doen. Als een iemand werkzaamheden interrumpeert of zomaar ingrijpt heeft dit een sterke negatieve invloed op de autonome motivatie, het leidt tot afnemende eigenwaarde en negatieve gevoelens over het werk (het ondermijnt het gevoel competent te zijn). Dit blijkt onder andere uit onderzoek van Freeney (2004).
Wil je als leidinggevende een veilige werkbasis bieden aan medewerkers dan zijn er dus drie knoppen waaraan je kunt draaien:
1. zorg voor teamcohesie (verbondenheid)
2. geef leiding op een autonomie-ondersteunende manier (autonomie)
3. erken en waardeer en stimuleer de inbreng en ontwikkeling van medewerkers en breek niet zomaar in in hun werkzaamheden en initiatieven (competentie)

De afhankelijkheidsparadox

eendjesAutonoom functioneren is in de zelfdeterminatie theorie niet hetzelfde als onafhankelijk en alleen functioneren. Autonoom functioneren betekent dat je dingen doet vanuit eigen vrije wil en dat je helemaal staat achter wat je doet. Je kunt er bijvoorbeeld helemaal achter staan dat je hulp en ondersteuning vraagt aan een collega of vriend. Je bent dan autonoom gemotiveerd en functioneert autonoom.
Als mensen veilig zijn gehecht, dan hebben ze vertrouwen dat belangrijke anderen er voor hen zullen zijn wanneer ze hen nodig hebben. De belangrijke ander is er voor de persoon, geeft aandacht en is ondersteunend als de persoon gestrest is en begrijpt de behoefte van de persoon om te exploreren, te groeien, persoonlijke doelen na te streven en autonoom te functioneren. Onveilige hechting kan zich op twee manieren uiten. Een vermijdende manier en een angstige manier.
Ronen en Mikulincer (2014) beschrijven de relatie tussen autonoom functioneren en een vermijdende stijl of angstige stijl van verbondenheid. De vermijdende verbondenheidsstijl uit zich in zoveel mogelijk onafhankelijk en zonder support van anderen willen functioneren. De angstige stijl uit zich in voortdurend bevestiging zoeken van anderen in de hoop dat je die bevestiging steeds weer krijgt. Als de bevestiging niet komt reageren mensen die angstig zijn gehecht heftig en ervaren ze het als afwijzing.
De persoon die een vermijdende verbondenheidsstijl heeft ontwikkeld functioneert voor de buitenwereld als heel autonoom persoon. Hij heeft genoeg aan zichzelf en functioneert onafhankelijk en zelfstandig en vraagt niet om hulp. Deze manier van autonoom functioneren is echter niet hetzelfde als autonoom functioneren vanuit volledige vrije wil. Er is namelijk sprake van een interne druk en spanning waardoor de persoon onafhankelijk wil functioneren. Daarmee komt die manier van zelfstandig en onafhankelijk functioneren eigenlijk voort uit een gecontroleerde motivatie (inwendige druk) en niet uit autonome motivatie.
De onafhankelijkheidsparadox is dan ook dat onafhankelijkheid het makkelijkst te realiseren valt, niet ten koste van intieme relaties, maar juist tegen de achtergrond van veilige relaties waar mensen voelen dat ze kunnen vertrouwen op belangrijke anderen en hulp krijgen wanneer ze die nodig hebben.

Inwendig protest bij verplichte deelname

Er zijn situaties waarin het vanuit organisatieperspectief heel verleidelijk is om bepaalde bijeenkomsten, zoals trainingen, verplicht te stellen. Zeker wanneer managers de perceptie hebben dat er een cultuuromslag nodig is onder medewerkers, ligt de keuze voor de hand om medewerkers te laten trainen in de betreffende gewenste nieuwe vaardigheid. Ook wanneer de organisatie moet kunnen aantonen dat de medewerkers bepaalde diploma’s hebben om een kwaliteitscertificaat te behalen, is het voor de hand liggend om te denken in termen van verplichte trainingen.
Maar het verplicht stellen van een bijeenkomst, zoals een training, geeft de medewerkers de boodschap:”Deze bijeenkomst is dusdanig oninteressant dat wanneer we je niet verplichten om te komen jij niet gaat willen komen”. Bij een verplichte bijeenkomst zal een medewerker eieren voor zijn geld kiezen en komen opdagen. Maar dat gaat gepaard met een lage kwaliteit van zijn motivatie. Hij komt omdat het moet. En inwendig protesteert hij tegen zijn aanwezigheid.
Verplichte bijeenkomsten staan op gespannen voet met de basisprincipes van de progressiegerichte aanpak, zoals de autonomieondersteuning. Hoe moet een medewerker zich open stellen om te leren, wanneer hij tegen zijn zin naar de training gaat omdat er negatieve consequenties zijn wanneer hij niet komt opdagen? Dat is verre van een ideale situatie om nieuwe dingen te leren en vaardigheden op te doen. Er is een alternatief voor verplichte trainingen. Dat alternatief kun je vinden wanneer je de bijeenkomst of training als een middel ziet en je afvraagt wat het doel is en waartoe dat doel belangrijk is.
Wat wordt er van de medewerkers verwacht dat zij beter zullen doen na het volgen van de training? En wat zijn de positieve opbrengsten daarvan voor de organisatie? Als de managers de antwoorden op die vragen helder hebben geformuleerd, wordt een training één van de mogelijke middelen die medewerkers kunnen benutten om de beoogde doelen te bereiken. Maar dan wordt zelfstudie, coaching, intervisie en dergelijke ook een optie. Nu wordt de vraag aan medewerkers anders dan een opdracht om verplicht naar een training te gaan. Nu kan de organisatie communiceren over het doel dat de medewerkers worden geacht te bereiken en kan de organisatie keuzemogelijkheden bieden ten aanzien van hoe de medewerkers die doelen willen gaan bereiken. En als het zo is dat een medewerker moet kunnen aantonen dat hij een bepaalde scholing heeft gevolgd voor de uitoefening van zijn vak, dan hoeft de organisatie de training ook niet te verplichten. Het is immers al een voorwaarde om geschoold te zijn wil de medewerker zijn functie kunnen blijven behouden? Dus kan de organisatie de verantwoordelijkheid voor het kunnen blijven uitoefenen van het vak bij de medewerker laten en trainingen aanbieden waarvan de medewerker gebruik kan maken wil hij zijn functie blijven uitoefenen. De keuze is aan de medewerker of en zo ja hoe hij ervoor wil zorgen dat hij blijft voldoen aan zijn functie-eisen.
Als mensen begrijpen wat er van hen verwacht wordt en waartoe dat van hen verwacht wordt én ze hebben keuzevrijheid om zelf te bepalen hoe ze aan dat doel gaan voldoen, neemt de kwaliteit van hun motivatie toe. Ze worden dan namelijk autonoom gemotiveerd om aan de verwachtingen te gaan voldoen. En als ze er dan voor kiezen deel te nemen aan de training, dan stappen ze die training vrijwillig binnen (ook als ze het onderwerp van de training misschien niet zo interessant vinden). Mensen die autonoom gemotiveerd deelnemen aan een training kunnen hun aandacht richten op de inhoud van de training, in plaats van dat ze inwendig protesteren tegen hun aanwezigheid in de bijeenkomst of training.

Voorbeeld reacties op probleeminductie

Laatst schreef ik iets over probleeminductie omdat iemand me de vraag had gesteld “Hoe verweer je je tegen probleeminductie?”
Een progressiegerichte reactie op de probleeminductie “Wat zie je er moe uit…gaat het wel goed met je?” is bijvoorbeeld “Dat is attent van je…maak je geen zorgen, het gaat prima… ik zat na te denken over de vraag hoe we als team project x tot een goed einde kunnen brengen…wat zijn jouw gedachten daarover?”.
In deze post stond het voorbeeld van Rolf, die van zijn leidinggevende een mail had gekregen: “Rolf, ik zie je bijna niet omdat we het allebei zo druk hebben, maar toen ik je vorige week over de gang zag lopen voelde ik opeens dat jij heel erg gestrest bent. Je nieuwe functie vraagt veel van je en ik wil niet dat je uit gaat vallen, dus ik wil graag dat je een afspraak maakt met Krijn (de huiscoach). Ik wil niet dat je ongelukkig bent”
Hier is een voorbeeld van een progressiegerichte reactie:
“Beste leidinggevende,
Bedankt voor je goede zorgen om mijn welbevinden. Het is prettig te horen dat het belangrijk voor je is dat ik gelukkig ben en inzetbaar blijf. Dat is ook mijn doel. Mijn nieuwe functie vraagt inderdaad veel en je zegt dat je voelt dat ik gestrest ben. Dat maakt me nieuwsgierig om er eens verder met je over te praten. Ik ervaar mijn werk momenteel namelijk juist als heel interessant en ik geniet ervan, met alle drukte van dien. Je hoeft je geen zorgen te maken over mijn inzetbaarheid. Als je mij gefocust ziet rondlopen is dat geen stress, maar zorgvuldige aandacht om te zorgen dat we bereiken wat we willen bereiken. Bedankt voor het aanbod om een afspraak te kunnen maken met Krijn, mocht ik daaraan behoefte krijgen dan zal ik het zeker in gedachte houden. Heb je binnenkort een keertje gelegenheid met mij te overleggen over welke progressie we al aan het boeken zijn en wat belangrijk is voor mij om me verder op te richten de komende tijd?”

“Ik-boodschap” bij progressiegericht sturen?

sclera_ikEen grote managers in de zorgsector was getraind in het formuleren van “ik” boodschappen. Als ze wilden dat een medewerker iets voor elkaar ging krijgen, gebruikten zij dan ook hun persoonlijke mening. Bijvoorbeeld: “Ik wil dat jij voortaan op tijd op je werkt komt, omdat ik ervan houd als mensen op tijd zijn.” Maar ze merkten dat de medewerkers regelmatig heel persoonlijk terug reageerden. “Jij bent inderdaad zo’n precieze control freak, alles moet op tijd en volgens afspraak! Geen enkele flexibiliteit!”
Bij progressiegericht sturen gebruikt de leidinggevende niet zo snel ‘ik-boodschappen”. In plaats daarvan legt de leidinggevende uit wat er verwacht wordt van de medewerker en waartoe dat verwacht wordt. Hoe de medewerker aan de verwachtingen gaat voldoen is zijn autonome keuze.
Waartoe de leidinggevende specifiek gedrag van de medewerker verwacht heeft dat vaak andere redenen dan een persoonlijke voorkeur van de leidinggevende. Als van een medewerker bijvoorbeeld wordt verwacht dat hij de cliëntdossiers bijwerkt, is dan niet zozeer omdat het prettig is voor de leidinggevende, dan wel dat het belangrijk is voor de goede verzorging en verpleging van de cliënt wanneer alle medewerkers op de hoogte zijn welke medicatie op welk tijdstip is gegeven en hoe de cliënt de nacht is doorgekomen.
Dus is het belangrijk om een “ik” boodschap te geven bij progressiegericht sturen? Vaak niet, nee. Je maakt bij progressiegericht sturen duidelijk wat het doel is dat de ander moet gaan realiseren door de goede redenen op een rij te zetten waarom dit doel zo belangrijk is en door de positieve resultaten die er dan worden bereikt te verwoorden. Vaak gaan die goede redenen en de positieve resultaten veel verder dan een persoonlijk nut voor de leidinggevende. Je hoeft ze daarom ook niet persoonlijk te formuleren of er onbedoeld een persoonlijke machtsstrijd van te maken.
In deze stuurzin is die goede reden bijvoorbeeld duidelijk aangegeven, zonder “ik” boodschap: “Hoe kun jij ervoor zorgen dat je op tijd op je werk komt, zodat alle groepsleiders en gasten op tijd kunnen gaan starten met het dagprogramma?”
Wanneer is een “ik-boodschap” wel van toepassing? Ik denk dat dat het geval is wanneer er voornamelijk sprake is van een persoonlijke behoefte of voorkeur. Als je bijvoorbeeld last hebt van de muziek die je kamergenoot heeft aanstaan, dan kan een “ik-boodschap” goed werken. “Ik wil me graag goed kunnen concentreren op mijn werk en dat lukt me beter als het stil is op onze kamer. Zou je daarom je muziek willen uitdoen?”

Hoe verweer je je tegen probleeminductie?

Die vraag stelde iemand me naar aanleiding van deze post. Ik noem hem Rolf. Hij had een mailtje gekregen van zijn leidinggevende. De leidinggevende schreef daarin het volgende ongeveer:
“ Rolf, ik zie je bijna niet omdat we het allebei zo druk hebben, maar toen ik je vorige week over de gang zag lopen voelde ik opeens dat jij heel erg gestrest bent. Je nieuwe functie vraagt veel van je en ik wil niet dat je uit gaat vallen, dus ik wil graag dat je een afspraak maakt met Krijn (de huiscoach). Ik wil niet dat je ongelukkig bent”.
Rolf was verbijsterd. Hij had het inderdaad heel druk, maar het liep prima in zijn werk en hij had er juist plezier in. Rolf vroeg me eens mee te denken met het formuleren van een progressiegericht antwoord.
Stel dat Rolf die vraag aan jou had gesteld. En stel dat jij Rolf wilt helpen met een progressiegerichte tekst. Hoe ziet jouw emailtje aan Rolf’s leidinggevende er dan uit?
In een komende NOAM nieuwsbrief neem ik binnenkort een voorbeeld op.

Probleeminductie

Hoewel weinig mensen de bedoeling hebben iemand anders een probleem “aan te praten”, kan het wel snel gebeuren. Hier is een voorbeeld van hoe een cliënt in een interactie met een coach opeens een probleem kan krijgen dat hij voor die interactie niet had:
Client: Dus ik zit in dubio, ga ik nu die stap zetten en die nieuwe baan accepteren of blijf ik doen wat ik nu doe?
Coach: Dus je zit in dubio… wat maakt het zo moeilijk om te beslissen?
Client: Ik weet wat ik heb en niet wat ik krijg. Mijn huidige baan is echt prima en ik werk samen met hele leuke mensen, maar ik doe het al jaren en er zit niet echt uitdaging meer in… Die nieuwe baan zal heel uitdagend worden en ik weet niet wat ik daar allemaal in zal tegenkomen, en met wie ik zal gaan werken….
Coach: Ja, nieuwe stappen vragen moed hè… niemand kan in de toekomst kijken…
Client: Nee, kon ik maar in de toekomst kijken inderdaad…
Coach: Ja, lastig voor je….nieuwe stappen vragen altijd tolerantie voor onzekerheid…
Client: Hmmm…tolerantie voor onzekerheid…?
Coach: Ja, voor een nieuwe stap heb je moed nodig en je moet er tegen kunnen dat het nog onzeker is hoe het gaat uitpakken.
Client: Tja…misschien is dat het…dat ik het moeilijk vindt om met onzekerheid om te gaan….
Coach: Ja, denk je? Waar komt dat vandaan denk je….dat je het moeilijk vindt om met onzekerheid om te gaan?
Client: Eh….
In dit voorbeeld kwam de cliënt met een keuzeprobleem en binnen een paar interventies van de coach heeft hij een ander probleem. Hoewel de coach probeert aan te sluiten bij de cliënt en probeert de cliënt erkenning te geven voor diens keuzeprobleem, sluipt er een probleeminducerende samenvatting in de interactie “Ja, nieuwe stappen vragen moed hè…” Het gaat zo snel dat coach noch cliënt na afloop zullen concluderen dat het eigenlijk de coach was die het probleem induceerde. De cliënt gaat zelf ook geloven dat zijn keuzeprobleem een onderliggend probleem heeft “Niet moedig genoeg zijn om met onzekerheid over de toekomst te kunnen omgaan”.
Hier zijn tien voorbeelden van probleem inducerende vragen en opmerkingen:

  • Heb je dat altijd al gehad dat je problemen had met xxx?
  • Hoe komt het dat je dat zo emotioneert? Wat doet dat met jou?
  • Waarom reageer je nu zo defensief?
  • Wat probeer jij te beschermen?
  • Volgens mij heb jij veel onverwerkt verdriet…..
  • Ik voel intuïtief aan dat er eigenlijk nog iets anders speelt bij jou….
  • Hier schrik ik wel van….ik vraag me af of je depressief aan het worden bent…
  • Zou je deze vragenlijst eens willen invullen? Dan kan ik op basis daarvan een diagnose stellen over je geestelijke gezondheid.
  • Als ik jouw symptomen zo hoor dan vermoed ik dat je ziekte xxx hebt
  • Wat houdt jou nou tegen?

Condities die leiden tot crowding-in effect

verbondenheid_2_In dit stukje kun je informatie vinden over crowding-in en crowding-out. Intrinsieke motivatie is de motivatie om dingen te doen die je basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid direct bevredigen. Dit kan gezien worden als een hedonistische voorkeur, als een manier om voor jezelf en je eigen welbevinden te zorgen. Het kan ook gezien worden als een pro-sociale voorkeur, als een manier om voor anderen en het welbevinden van anderen te zorgen. Dat laatste geeft de persoon zelf een “warm gevoel” omdat hij de sociale normen om voor anderen te zorgen helemaal heeft geïnternaliseerd.
Het crowding-in effect is het effect dat intrinsieke motivatie (of de autonome motivatie in SDT-termen) voor een activiteit versterkt wordt door bepaalde institutionele condities. De factoren die crowding-in veroorzaken zijn:
1. participatie: als mensen de perceptie hebben dat ze het werk mede kunnen bepalen zijn ze meer intrinsiek gemotiveerd. Mensen die voor hetzelfde werk hetzelfde geld verdienen in loondienst of als zelfstandige laten een verschil in intrinsieke motivatie zien. De zelfstandigen zijn meer intrinsiek gemotiveerd ook als ze hetzelfde geld verdienen.
2. Procedurele fairness: als mensen de perceptie hebben dat de beloningsstructuur is gebaseerd op neutrale, onpartijdige, respectvolle en waarderende behandeling en ze mee hebben kunnen bepalen hoe de beloningsstructuur eruit ziet dan ervaren ze procedurele fairness en dit is positief gecorreleerd met intrinsieke motivatie
3. Pro-sociale normen: wanneer de omgeving duidelijk maakt dat pro-sociaal gedrag wordt verwacht van iedereen en alle beslissingen die worden genomen uitstralen dat pro-sociaal gedrag de norm is, zijn mensen meer intrinsiek gemotiveerd om dat pro-sociale gedrag te laten zien, omdat mensen graag door zichzelf en anderen als “goed” worden gezien.
4. Signaalfunctie: wanneer een vaste beloning als signaal wordt ervaren dat je goed werk verricht (dus als waardering en goodwill), dan versterkt dit de intrinsieke motivatie. Een hoge vaste beloning straalt vertrouwen uit, waardoor mensen veel beter presteren onder een vaste beloningsstructuur dan bij variabele en prestatieafhankelijke beloning.
Bron: Hoofdstuk 5 in The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation and Self determination theory.