Test-and-learn

ibarraDe test-and-learn term komt van Herminia Ibarra. Zij heeft onderzocht hoe succesvolle carrière switches plaatsvinden en legt uit dat een test-and-learn benadering veel beter werkt dan een plan-and-implement benadering. Ibarra stelt dat we beter kunnen inzoomen op identiteitsverandering dan op loopbaanstappen. Er zijn mensen die in een bepaalde periode een fundamentele verandering in hun professionele identiteit doormaken, terwijl ze nog steeds in dezelfde functie zitten.
Ibarra beschrijft een model van transitie van professionele identiteit. Identiteitstransities beginnen als mensen beginnen te handelen. Als mensen mogelijkheden benutten die eerder niet bestonden of die alleen in hun hoofd bestonden. Het kan van alles zijn dat die eerste kleine handelingen veroorzaakt. Het kan een aanbod zijn (pull) of een onvrede (push) met de huidige situatie, een verandering in een relatie of een ingrijpende gebeurtenis. Het model van Ibarra geeft geen vaste volgorde, maar stelt juist dat elk van dit soort factoren de eerste aanzet kan geven voor de vroege transitie. Deze explorerende gedragingen zijn belangrijk, omdat ze de persoon informatie geven over zichzelf. Er beginnen discrepanties te ontstaan tussen de huidige professionele identiteit en de wensen voor de toekomstige identiteit.
Na de explorerende fase kan het zijn dat de persoon doorgaat met experimenteren en steeds informatie verzameld over de nieuwe werkidentiteit. Die informatieverzameling vindt plaats door te doen, door te experimenteren. Als mensen verder gaan met zich te gedragen naar een nieuwe identiteit, dan gaat dat gepaard met twijfel, verwarring, onzekerheid, conflict en ambivalentie over hun bestaande/oude identiteit en de nieuwe/mogelijke identiteit. In deze tussenfase voelen mensen zich nergens bij horen, noch vlees, noch vis. Het wordt ervaren als een identiteitsconflict. De ene professionele werkidentiteit, “self” gaat niet samen met de andere. Mensen voelen zich gefragmenteerd. Ze weten niet welk verhaal ze moeten vertellen aan de buitenwereld. Mensen voelen zich gevangen tussen vasthouden aan of loslaten van de oude identiteit. Het lijkt erop dat mensen hiermee het beste kunnen omgaan door een tijdje strict te compartementaliseren. Dat betekent dat ze de tijd die ze besteden aan hun “nieuwe self” afbakenen. Ze houden de beide “werelden” gescheiden. Ze bakenen de tijd af die ze besteden aan het opdoen van ervaring met de ene identiteit. In deze periode kan het letterlijk afstand nemen helpen; een sabbatical of vakantie.
In de late transitie speelt het selfnarratief een belangrijke rol. Een self narratief is gedefinieerd als een verwoording van de relatie tussen self-relevante gebeurtenissen in de loop van de tijd. Dus welk logisch verhaal vertel je over de keuzes die je hebt gemaakt en de dingen die je zijn overkomen of die je hebt meegemaakt. Transitienarratieven zijn per definitie narratieven die gaan over discontinuïteit. Je bent immers van de ene identiteit naar de andere gegroeid, er is sprake van discontinuïteit. Het narratief moet daarom helpen uit te leggen dat de verandering niet zo vreemd is als die lijkt. Dat er logica in de transitie zit. Identiteiten die in een narratief zijn ingebed en die worden verteld en worden herverteld worden meer en meer geïntegreerd als onderdeel van wie we denken te zijn. In deze laatste fase van de transitie speelt het narratief een belangrijke rol omdat het mensen helpt om een logisch verhaal te construeren vanuit de onzekere periode die ze hebben gehad. De mogelijke selfs waren tegenstrijdig en gingen gepaard met onzekerheid. Het vertellen van een coherent narratief dat uitlegt waarom men nu deze identiteit heeft, helpt om de nieuwe identiteit te integreren. De tweede reden waarom het narratief zo belangrijk is in deze laatste fase is omdat de persoon een steeds overtuigender verhaal kan vertellen aan belangrijke anderen. Ibarra’s transitiemodel is geen lineair model. Mensen kunnen switchen tussen de fases. Het kan zijn dat iemand start in de initiële transitie, door gaat naar de tussenliggende periode, om weer terug te gaan naar de initiële transitie.
Dit model lijkt me ook voor andere levensveranderingen heel relevant.

Kun jij deze interventies verbeteren? (2)

denkenHier stonden zes interventies van een progressiegerichte coach die net de plank missloegen. Hieronder staan er nog zes. Kun jij uitleggen wat er mis gaat en wat een betere interventie zou zijn?
1. De cliënt antwoordt op de gewenste progressie-vraag:”Ik zou willen bereiken dat ik niet meer zo ongelukkig ben”. De coach reageert:”Niet meer zo ongelukkig….dat begrijp ik….wat zou jou gelukkig kunnen maken?”
2. De coach vraagt:”Op een schaal van 0 tot 10 waarbij 10 staat voor de ideale situatie, waar sta je nu?”
3. De coach vraagt:”Op een schaal van 0 tot 10…, welk cijfer zou goed voor jou zijn om op te komen?”
4. De cliënt antwoordt op de vraag waar hij nu staat op de schaal:”Ik sta nu op een 4, dus nog niet zo hoog…”, waarop de coach zegt:”Mooi zeg, al op een 4!”
5. De cliënt antwoordt op de vraag waar hij nu staat op de schaal:”Ik sta nu op een 3”, waarop de coach vraagt:”Wat heb je nodig om op een 4 te komen?”
6. De cliënt bedenkt een idee voor een stap vooruit en zegt:”Ik ga met mijn team bespreken wat ieder kan doen om de kwaliteit te behouden terwijl we moeten bezuinigen”, waarop de coach complimenteert:”Jij bent een hele goede leidinggevende”.
NOAM Opleiding Progressiegericht Coachen

Kun jij deze interventies verbeteren? (1)

plankEen van de uitdagende aspecten van de progressiegerichte aanpak is de subtiliteit ervan. Op verschillende manieren kan de progressiegerichte coach de plank misslaan. Kun je uitleggen wat er in de onderstaande voorbeelden mis gaat en wat een betere interventie zou zijn?
1. Een coach stelt de nuttigheidsvraag aan een gestuurde cliënt, en de cliënt antwoordt:”Geen idee, ik heb hier niet zelf voor gekozen, mijn leidinggevende heeft me gestuurd!” De coach zegt:”Ah, je hebt er niet zelf voor gekozen….maar je leidinggevende heeft je gestuurd….goed dat je toch gekomen bent. Wat zouden we, nu je er toch bent, moeten bespreken wil het nuttig voor je zijn?”
2. De cliënt zegt op de nuttigheidsvraag:”Ik wil graag met je praten over mijn rol in vergaderingen en ook over mijn loopbaan op de langere termijn”. De coach reageert:”Oké, laten we beginnen met je rol in vergaderingen…wat zou je daarover willen bespreken?”
3. Een cliënt zegt:”Het probleem is dat mijn leidinggevende het altijd zo druk heeft en nooit beschikbaar is om te overleggen”. De coach reageert:”Waarom is dat een probleem?”
4. Een cliënt zegt:”Mijn functie wordt opgeheven en dus sta ik aan het einde van dit jaar op straat. Ik vind het zo oneerlijk!” De coach zegt:”Wat naar voor je, je functie wordt opgeheven en dat vind je heel oneerlijk…Maar dat is nu eenmaal een gegeven hè…daar kun je zelf niks aan veranderen…dus zullen we het in dit gesprek hebben over wat je wél kunt doen?”
5. De cliënt vertelt wat zijn probleem is en de coach reageert:”Maar wat wil je daar nou precies voor in de plaats, dan?”
6. De coach vraagt:”Hoe zou je willen dat de situatie wordt?” en de cliënt antwoordt:”Ik zou willen dat mijn leidinggevende meer tijd voor mij zou vrijmaken”, waarop de coach reageert:”Dus hoor ik je zeggen dat jij voelt dat je baas meer tijd voor je zou moeten vrij maken?…Hoe zou jij daarvoor kunnen zorgen dan?”
NOAM Opleiding Progressiegericht Coachen

De implementatie-intentie interventie

intentieEen implementatie-intentie is een als, dan-constructie. Iemand wil bijvoorbeeld graag drie keer per week hardlopen en beslist de volgende implementatie-intentie te formuleren:”Als ik uit mijn werk kom op maandag, woensdag en vrijdag ga ik voor het koken hardlopen”. Een dergelijk voornemen werkt als een cue, een soort wekker die afgaat op het moment dat je het gedrag moet uitvoeren. De reden waarom een implementatie-intentie heel goed werkt om het gedrag daadwerkelijk uit te voeren is dat het automatisch gaat (Adriaanse, 2011). Het bewustzijn hoeft er niet aan te pas te komen, omdat het onbewuste automatisch reageert als de cue gebeurt. Een paar voorbeelden van de implementatie-intentie interventie zijn:
o Als je kritiek krijgt, hoe ziet jouw effectieve reactie er dan uit?
o Welke stappen zetten wij allemaal, als er een klacht binnenkomt?
o Als ik een oordeel voel opkomen, dan stel ik een onderzoekende vraag
o Als ik de aandrang voel om chips te eten, dan pak ik een appel
o Als ik een compliment krijg, dan zeg ik “Bedankt, leuk om te horen”
Welke implementatie-intentie zou jij graag willen formuleren?

Hoe kom je erachter wat je interesseert?

interesseIn dit artikel pleit Coert voor interessegericht ontwikkelen. Laatst zei iemand tegen mij (GSB):”Ik weet eigenlijk niet goed wat mijn interesse heeft…ik ga gewoon van het een naar het ander en als je me vraagt wat me interesseert vind ik dat best moeilijk te bedenken”. Ik gaf deze persoon de volgende vragen mee, die kunnen helpen erachter te komen wat je interesse heeft:
1. Wat heeft je voldoening gegeven in je werk de afgelopen periode. Wat gebeurde er dat je voldoening gaf? Wat was er op dat moment/in die situatie belangrijk voor je?
2. Wat doe je als “de tijd vliegt”. Wanneer ga je zo op in wat je doet dat de tijd voorbij lijkt te vliegen? Wat voor dingen doe je dan?
3. Welke activiteit kun je lang volhouden terwijl je achteraf geen leeggelopen gevoel hebt maar juist energiek bent?
4. Wanneer ga je ergens voor staan? Wat zijn de dingen die je zo belangrijk vindt dat je “ervoor gaat staan”?
5. Welke onderwerpen maken je nieuwsgierig om meer van te weten te komen?

Autoritair leidinggeven?

autoritairProgressiegericht sturen is respectvol, vriendelijk en uitnodigend. Waarom? Als mensen zich bedreigd of onder druk gezet voelen zullen ze immers ook snel gaan voldoen aan wat er van hen geëist wordt. Hetzelfde geldt voor beloningen die hen in het vooruitzicht gesteld worden wanneer ze goed presteren. Het kan dus zeker zo lijken alsof autoritair gedrag en belonen en straffen heel effectief zijn. En dat is ook zo. Helaas is er een ondermijnend bij-effect. Dat is dit: terwijl mensen hard aan de slag gaan voor de beloning of het vermijden van de straf, krijgen ze tegelijkertijd minder interesse in de taak en het doel. Extrinsieke motivatie is schadelijk voor de intrinsieke motivatie en de interesse in het betreffende werk. Als ik beloond of bestraft moet worden voor het al dan niet bereiken van het doel, dan zal het doel op zichzelf wel niet betekenisvol en interessant voor mij zijn, zo wordt de onbewuste gedachtegang. Zodra de beloning of straf wegvalt, is er geen reden meer om het gedrag te blijven volhouden, en dus stoppen mensen er dan snel mee. Zo krijg je de situatie dat mensen alleen hard werken als de manager er is, als ze een bonus of compliment krijgen of als ze onder druk gezet worden met de dreiging van een negatieve consequentie. Daarmee krijg je geen creatieve, betrokken, gemotiveerde medewerkers (Kohn, 1993). De progressiegericht stuuraanpak maakt zo min mogelijk gebruik van autoritair of dominant gedrag, belonen en straffen. De houding van de progressiegerichte leidinggevende is oprecht vriendelijk en respectvol en blijft dat ook wanneer de medewerker tegensputtert of klaagt.

De interactie bij progressiegericht coachen (3)

verdedienHier en hier stonden de eerste twee onderbouwingen van de progressiegerichte mindset van de coach. De derde reden voor de progressiegerichte mindset van de coach zoomt in op het effect van een beoordelend en veroordelend aspect in communicatie. Als mensen zich beoordeeld of veroordeeld voelen door iemand anders, gaan ze automatisch in de verdediging of in de tegenaanval en komen ze in een negatieve stemming. Zoals uit de voorgaande twee stukjes al bleek is een dergelijke stemming en interactie niet bevorderlijk voor de creativiteit om na te denken over de gewenste situatie en wat werkt om daar te komen. Als mensen zich beoordeeld voelen of zichzelf gaan beoordelen, worden zij zelfbewust. Deze staat van zelfbewustzijn, kan de volgende drie effecten hebben op hoe je je voelt. Als je je bewust bent van jezelf roept dit een evaluatieve manier van denken op. Je gaat je huidige gedrag of situatie vergelijken met een maatstaf die je zelf hanteert. Je neemt jezelf “ de maat”. Omdat mensen zelden volledig aan de standaards die ze voor zichzelf hebben voldoen, roept zelfbewustzijn vaak negatieve emoties op. Dat is een logische consequentie van het falen om aan je eigen standaards te voldoen. Dat werkt nog sterker zo wanneer mensen de perceptie hebben niks te kunnen veranderen aan de discrepantie tussen hun huidige gedrag en hun maatstaf. Ten tweede roept een staat van zelfbewustzijn emoties op. Zodra mensen nadenken over hun motieven, ervaringen, tekortkomingen, kortom over zichzelf, dan roept dit emoties op. Soms zijn periodes van intensief nadenken over jezelf een voorbode voor een depressieve periode. Ten derde verandert een staat van zelfbewustzijn ook je emotionele ervaring. Als mensen zich van zichzelf bewust zijn, en zich focussen op hoe ze zich voelen, dan versterken diezelfde gevoelens. Progressiegerichte professionals willen graag de aandacht richten op de te bereiken en de reeds bereikte progressie, in plaats van op de persoon en de innerlijke staat van de persoon. Daarom worden vragen gesteld die leiden tot een focus op wat cliënten inhoudelijk willen verbeteren en bereiken. En geen spiegelende vragen, die leiden tot een (zelf)beoordeling zoals: Wat doet dit met jou? Hoe voel je je daarbij? Ik kan zien dat dit je raakt. Dit emotioneert je hè? Dat is niet omdat emoties niet belangrijk zouden zijn, want dat zijn ze wel. Maar progressiegerichte professionals zijn niet uit op de bovenstaande drie stagnerende effecten. Ze zijn uit op ideeën voor progressie.
Dus, de progressiegerichte coach is respectvol, oordeelloos, vragend, subtiel en vriendelijk. Dat is niet eenvoudig, maar wel te leren.
Opleiding progressiegericht coachen

De interactie bij progressiegericht coachen (2)

klappenHier stond de eerste onderbouwing waarom de progressiegerichte coach via zijn vragen een positieve oproept bij de cliënt. De tweede reden waarom de progressiegerichte coach een respectvolle, oordeelloze, subtiele, vragende en vriendelijke interactie met de cliënt opbouwt heeft te maken met zelfovertuiging en reactance. De reactance theorie zegt dat als mensen het gevoel krijgen dat iemand ze ergens van probeert te overtuigen, zij zich gaan wapenen en beschermen tegen de beïnvloeding en weerstand gaan tonen. Mensen willen hun eigen keuzes maken en willen niet gemanipuleerd worden. De paradox van de overtuigingskracht is dat je het meest overtuigend bent wanneer je juist niet probeert te overtuigen. Een boodschap als “Ik weet zeker dat jij het kunt!” terwijl de ander juist sterk twijfelt aan zijn competentieniveau, sluit niet aan bij diens perspectief en zal waarschijnlijk verworpen worden met tegenargumenten. Bij mensen met een laag zelfvertrouwen leiden dit soort complimenten zelfs tot meer hulpeloze reacties Door vragen te stellen, die op subtiele manier een positieve verwachting creëren dat verbetering mogelijk is, helpen progressiegerichte professionals de ander om zichzelf daarvan te overtuigen. Door immers antwoord te geven op een progressiegerichte vraag zoals: “Wat stemt je optimistisch dat de dingen binnenkort beter zullen gaan?” overtuigen mensen zichzelf ervan dat ze reden hebben om optimistisch te zijn en kunnen ze dat optimisme ook onderbouwen met concrete argumenten. Door antwoord te geven op een subtiele vraag, overtuigen mensen zichzelf.
Verder op in deze nieuwsbrief de derde reden.

De interactie bij progressiegericht coachen (1)

ideeIn een progressiegericht coachingsgesprek wordt de cliënt gemotiveerd om na te gaan denken over wat hij wil bereiken en hoe hij dat kan bereiken. De interactie bij progressiegericht coachen is daartoe respectvol, oordeelloos, vragend, subtiel en vriendelijk. Wat is de reden daarvan? En hoe werkt het dat cliënten juist met een dergelijke mindset van de coach vooruit komen?
Ten eerste komen zowel de coach als de cliënt in een positieve stemming. Als mensen positieve emoties ervaren openen zij zich, zien zij meer details en worden zij creatiever. Door creatief te kunnen nadenken over wat je wilt bereiken en hoe je dat kunt bereiken, zie je mogelijkheden en meerdere opties. Negatieve emoties zorgen ervoor dat we de dingen zwart-wit gaan zien en een tunnelvisie krijgen, waardoor we ons kunnen gaan blindstaren op het probleem of de enige uitweg die we nog zien. Als we kunnen denken in mogelijkheden, neemt ons optimisme toe dat de problemen oplosbaar zijn en zien we meer en meer opties.
Mensen hebben de neiging om zich gebeurtenissen in hun leven te herinneren die samenhangen met de stemming waarin ze verkeren. Als mensen vrolijk zijn, herinneren ze zich meer gebeurtenissen waarbij ze zich vrolijk voelden (mood congruence). Hebben we een zorgelijke uitdrukking op ons gezicht, dan herinneren we ons meer gebeurtenissen waarin we zorgelijk waren (expression congruence). Door iemand te vragen wat er goed is gegaan de afgelopen tijd, of welke progressie hij al heeft bereikt, ontstaat een positieve stemming bij die persoon. Door die positieve stemming schiet de persoon meer positieve dingen te binnen. Herinneringen aan wat er goed ging, wat er goed werkte en welke progressie er al is bereikt en hoe. Deze herinneringen zijn nuttig, want ze brengen de persoon vaak op inhoudelijke ideeën voor toekomstige progressie. Door zelf een glimlach op je gezicht te hebben als je in gesprek bent met iemand roep je een glimlach op in het gezicht van je gesprekspartner (mimicking), waardoor die zich vrolijker gaat voelen en door de vrolijke stemming zich meer en meer positieve gebeurtenissen herinnert. De aanmoedigende, vriendelijke gezichtsuitdrukking van bijvoorbeeld een coach heeft een effect op de gezichtsuitdrukking van de cliënt en vervolgens op wat de cliënt zich herinnert.
Een positieve emotie is geen doel op zich, maar heeft wel een belangrijke functie in een progressiegerichte interactie. Progressie boeken terwijl je je boos, moedeloos of angstig voelt is moeilijk. Voel je je positief, veilig en creatief dan is het makkelijker de gewenste situatie te beschrijven en op ideeën te komen hoe je die kunt bereiken.
Verder op in deze nieuwsbrief de tweede en derde reden.

5 kritieke factoren om iets goed te leren

factorenLeren vraagt tijd, moeite en motivatie. Leren is een langzaam proces, dat maanden en jaren duurt in plaats van uren en dagen. Er zijn 5 kritieke factoren om iets echt goed te leren. De eerste is de tijd die je eraan besteedt. De tweede is dat je dat wat je aan het leren bent echt als doel neemt en dus betekenisvol vindt. De derde is dat je ondersteunende feedback krijgt en de vierde dat je succesvolle oefening krijgt, waarbij je merkt dat je steeds beter wordt. Tenslotte is het regelmatig reflecteren op waar je staat, dus zelfbeoordeling van belang. Progressiegerichte trainers benutten deze vijf factoren in de opzet en de uitvoering van hun trainingen.