Progressiegericht leren van sollicitaties

hDrie vragen die je jezelf kunt stellen na afloop van een sollicitatiegesprek zijn:
1. Wat werkte goed in dit sollicitatiegesprek? Waaraan kon ik merken dat dat goed werkte? Hoe kreeg ik dat voor elkaar? Hoe kan ik dat wat goed werkte benutten in toekomstige gesprekken?
2. Wat zou ik in een volgend sollicitatiegesprek willen verbeteren? Wat is mijn goede reden om de verbetering juist in dat aspect te zoeken? Waaraan zou ik merken dat het me aan het lukken is om dat te verbeteren wat ik wil verbeteren?
3. Welke informatie geeft mijn ervaring me over wat er voor mij belangrijk is in een toekomstige baan? Welke aspecten van de baan wekken mijn interesse het meest op? Hoe kan ik die informatie benutten in het vormgeven van mijn verdere stappen in het vinden van een baan?
Je kunt deze vragen natuurlijk ook aan je gesprekspartner stellen, dan verzamel je waardevolle feedback.

Progressiegericht voeren sollicitatiegesprek

klavertje vierVier tips voor het voeren van een effectief sollicitatiegesprek zijn:

  1. Ga vanuit een lerende mindset het gesprek in. Dat wil zeggen dat je niet beoogt een baan aangeboden te krijgen na afloop van het gesprek, maar dat je beoogt om te leren wat werkt in het voeren van goede sollicitatiegesprekken.
  2. Werk tijdens het gesprek steeds met wat er naar je toekomt: geef erkenning voor het perspectief van je gesprekspartner, herhaal diens kernwoorden en evt diens vraag aan jou. Dus als je gesprekspartner zegt:”Ik vraag me toch wel af of jij wel voldoende leidinggevende ervaring hebt voor deze functie..” reageer dan bijvoorbeeld door te zeggen:”Ja, die vraag kan ik me voorstellen..ik heb mezelf ook afgevraagd of mijn leidinggevende ervaring voldoende is voor deze functie…en ik ben tot de conclusie gekomen dat ik zeker voldoende leidinggevende capaciteiten heb om deze functie goed te kunnen vervullen. De reden daarvan is dat ik ervaring x, y en z heb opgedaan in situatie a, b en c. Wat is er wat u betreft belangrijk om zeker te kunnen en te doen in deze leidinggevende functie?“
  3. Geef antwoorden in termen van positieve gedragsbeschrijvingen en/of positieve resultaten. Als je gesprekspartner bijvoorbeeld vraagt:”In deze functie is de competentie “onderhandelen” heel belangrijk. Heb jij die competentie in huis?” geef dan antwoord in termen van je eigen positieve gedrag in een onderhandelsituatie die je hebt meegemaakt en vertel ook het positieve resultaat dat je in die situatie hebt weten te bereiken.
  4. Stel toekomstprojectievragen. Een deelnemer aan een van onze trainingen stelde laatst de vraag in haar sollicitatiegesprek:”Stel ik ben een half jaar in dienst en jullie zijn tevreden over wat ik aan het bereiken ben. Wat ben ik dan aan het bereiken? Wat is het belang en het voordeel daarvan?” Dit soort vragen geven je veel informatie over wat de bedoeling is in de functie en ze maken ook dat je gesprekspartner en jij goed in gesprek komen over de gewenste toekomst. Dat is vaak voor beide partijen leerzaam en interessant.

Progressiegericht voorbereiden sollicitatiegesprek

next exitHier zijn enkele vragen die je jezelf kunt stellen ter voorbereiding van een sollicitatiegesprek:

  • Wat interesseert me in deze baan? Wat vind ik daar zo interessant aan?
  • Stel het is een half jaar later en de organisatie is tevreden dat ze mij hebben aangenomen, wat doe ik dan goed? Wat draag ik dan bij? Hoe krijg ik dat dan voor elkaar?
  • Op een schaal van 0-10 waarbij 10 staat voor “ik kan deze functie goed vervullen” en 0 staat voor “ik moet nog alles leren voor ik deze functie kan vervullen”. Waar sta ik nu op deze schaal? Wat zit er in dat cijfer? Wat heb ik al geleerd? Wat gaat me al goed af? Hoe heb ik dat al voor elkaar gekregen? Stel dat ik 1 stapje hoger zou staan op deze schaal, wat heb ik dan me verder eigen gemaakt? Hoe heb ik dat dan aangepakt?
  • Wat stemt me optimistisch dat ik deze baan succesvol kan invullen?
  • Stel dat ik na afloop van het sollicitatiegesprek tevreden op de terugweg ben. Waar ben ik dan tevreden over? Wat is er dan goed verlopen in het gesprek? Hoe heb ik het gesprek dan aangepakt? Hoe heb ik dan effectief gereageerd op mijn gesprekspartners tijdens het gesprek?

Voldoeningschenkend moment in organisatieverandering

Vandaag hadden we de laatste dag van de training progressiegericht leidinggeven met een leuke groep deelnemers. Het thema van de dag was progressiegerichte organisatieverandering. We startten de dag met het uitwisselen van een voldoeningschenkend moment dat de deelnemers eens hadden meegemaakt in een organisatieverandering. Die oefening leverde het volgende interessante lijstje van werkzame factoren op:

  • Bij een organisatieverandering die een kostenbesparende aanleiding had, was een leidinggevende in staat om de inhoudelijke voordelen van de verandering te benoemen. Daardoor kon hij de goede redenen om de organisatieverandering te willen doorvoeren goed uitleggen aan de medewerkers. Die hadden begrip voor de kostenbesparende noodzaak, en werden enthousiast door de goede inhoudelijke onderbouwing waarom de verandering een verbetering was.
  • De betreffende leidinggevende had ervoor gezorgd dat hij de “waartoe”s” (dus wat is de rationale om de verandering te willen doorvoeren, wat gaat die verandering opleveren, wat is er goed aan de verandering) goed kon verwoorden, door bij zijn eigen leidinggevende door te vragen op het waartoe van de verandering.
  • Daardoor konden de teamleiders en medewerkers ook goed aan elkaar uitleggen waarom de verandering een verbetering was. Ook konden ze het goed uitleggen aan hun klanten. Hierdoor ontstond op geen enkel niveau weerstand, maar juist enthousiasme.
  • Er werd op de werkvloer zeker zoveel gesproken over de verandering als op MT-niveau. Het was daarmee een gezamenlijk verandertraject, dat door medewerkers net zo levendig was als voor de managers.
  • Direct na een managementteamoverleg communiceerden management team leden live aan hun eigen medewerkers wat er is besproken en wat de stand van zaken is. De volgende dag kwam diezelfde informatie per mail naar alle medewerkers toe en twee dagen later was er een tweede live bijpraat sessie. De MT leden hadden afgesproken dat ze dit allemaal zo zouden doen in hun teams/afdelingen. Het effect ervan was dat medewerkers wisten waar ze aan toe waren, er geen ruis en speculaties optraden, de MT leden uitstraalden dat ze transparant en eerlijk willen communiceren.

Deze werkzame factoren passen heel goed in de progressiegerichte aanpak.

Automatiseer je schot

robin-van-persie-oranje-goalWat zag dat er soepel uit, die penalties die Oranje nam tegen Costa Rica. Louis van Gaal zei:””We hebben er allemaal op geoefend. Ik geloof in het feit dat wanneer je je schot automatiseert het makkelijker gaat en je je beter kunt focussen op de hoek waarin je schiet.”
Meer over doelbewust oefenen en het automatiseren van vaardigheden kun je hier en hier en hier en hier en hier lezen.

Autonomie-ondersteuning bij ernstige gedragsproblemen

In dit stukje schreef ik iets over autonomie-ondersteunende gespreksvoering. Dat klinkt mooi, maar werkt dit ook bij ernstige gedragsproblemen? Waarschijnlijk niet, want als mensen echt onmogelijk zijn dan werkt nog maar 1 ding: gedragscontrole. Toch? Dus een autoritaire interpersoonlijke communicatiestijl. “Nu hou je daarmee op!” “En nu is het afgelopen!” “Jij krijgt straf als je nu niet…”
Vier onderzoekers van de Universiteit van Montréal vroegen zich dit af. Wat voor een effect zou een autonomie-ondersteunende communicatiestijl hebben op jongeren met ernstige gedragsproblemen? Jongeren die in een heropvoedingskamp zitten. Zouden die niet meer gebaat zijn bij een autoritaire communicatiestijl? Hun gedrag schreeuwt er in elk geval om. Dus moet je van goeden huize komen wil je niet autoritair gaan reageren. Toch geeft een grote hoeveelheid onderzoeken duidelijk aan dat een autoritaire stijl de motivatie en internalisatie bij deze jongeren ondermijnt. En dat de psycho-sociale problemen van deze jongeren toenemen nadat ze uit een controlerend, autoritair geleid kamp weer in de maatschappij zijn gekomen (Reeve, 2009, Barber, 1996, Grolnick en Apostoleris, 2002, Ryan en Deci, 2000, Soenens, 2006).
De vier onderzoekers deden een experiment. Daarin bekeken ze het effect van een autonomie-ondersteunende interpersoonlijke stijl (AS) en het effect van een stijl waarin specifieke autonomie-ondersteunende aspecten niet aanwezig waren (NoAS). Ze hadden de hypothese dat de AS conditie zou leiden tot beter welzijn van de deelnemers, meer ervaren autonomie, een betere internalisatie van de opgelegde taak en een hogere waardering van die taak en een betere waardering door de deelnemer van de hulpverlener (de hulpverlener wordt gezien als competenter).
De jongeren moesten een voor hen saaie taak doen: het oplossen van een sociaal probleem. Ze kregen een casus voorgelegd waarin twee jongens ruzie hadden omdat de ene jongen een Ipod had gestolen van de andere jongen.
In de AS conditie kregen de deelnemers een uitleg waarom deze taak belangrijk was en waarom de taak via een casus werd aangereikt. In de NoAS conditie ontbrak deze toelichting. In de AS conditie communiceerde de hulpverlener empathisch en gaf hij keuzemogelijkheden ten aanzien van de uitvoering van de taak. In de NoAS conditie ontbrak die empathie. In de AS conditie gaf de hulpverlener feedback zoals:”Ik zie dat je drie oplossingen hebt bedacht”. In de NoAS conditie gaf de hulpverlener feedback zoals:”Geweldig! Je bent echt heel goed hierin!” In de AS conditie stelde de hulpverlener grenzen door te zeggen:”Ik verwacht dat…” en “Dit deel van de taak vereist dat je het in stilte doet”. In de NoAS conditie stelde de hulpverlener grenzen door te zeggen:”Wat je moet doen is…” en “Stilte alsjeblieft”. In de AS conditie nam de hulpverlener actie als er iets mis ging door te zeggen:”Het is misschien lastig om stil te zijn als je naast een vriendin zit…als je het te lastig vindt om stil te zijn, dan kun je kiezen om ergens anders te gaan zitten..” en “Ik zie dat je ervoor hebt gekozen ergens anders te gaan zitten”. In de NoAS conditie nam de hulpverlener actie als er iets mis ging door te zeggen:”Stop met praten.” En “Als je niet stopt dan moet je ergens anders gaan zitten” en “Ga daar zitten”.
De resultaten van het experiment waren:
• AS vergrootte de ervaren waarde en waardering voor de taak. De internalisatie van de taak werd daarmee gevoed. In de NoAS conditie was de ervaren waarde en waardering voor de taak lager.
• AS verlaagde de oncomfortabele gevoelens, zoals angst en frustratie om een taak te doen die je als saai en monotoon ervaart. In de NoAS conditie waren de negatieve gevoelens sterker.
• In de AS conditie werd de hulpverlener gezien als sterk en competent. In de NoAS conditie werd de hulpverlener gezien als minder sterk en competent.
Dit is m.i. een interessant experiment, dat hopelijk wordt gerepliceerd.
Lees het onderzoeksartikel Savard_Joussemet_Emond_Pelletier & Mageau_2013

Autonomie-ondersteunende gespreksvoering

In het zoekproces van mij en Coert Visser naar een goede naam voor wat we doen hebben we ook “autonomie-ondersteunende gespreksvoering” overwogen. Want een progressiegericht gesprek kenmerkt zich door autonomie-ondersteuning. Geen autoritaire controlerende communicatie, maar autonomie-ondersteunende. Dat laatste is trouwens niet hetzelfde als toegeeflijkheid. Wat is het wel? Hoe herken je een autonomie-ondersteunende communicatiestijl?
Ik begin met het tegenovergestelde van autonomie-ondersteunende communicatie: controlerende communicatie. Dat is een communicatiestijl die je kunt herkennen aan druk, dwang en manipulatie (Barber, 1996). Psychologische controle. Voorbeelden zijn:”Als je nu niet stil bent, moet je apart gaan zitten!” of “Geweldig! Jij bent hier echt goed in!” of “Nu moet je de volgende taak gaan doen”. Psychologische controle is geassocieerd met angst en matige psychologische ontwikkeling van degene die zich gecontroleerd voelt (zie bijv Grolnick, 2002; Soenens, 2006).
Als mensen zich autonoom voelen, dan ervaren ze dat ze hun gedrag initiëren en reguleren omdat ze dat zelf willen, en niet omdat ze gecontroleerd worden door iemand anders. Dat heeft vier voordelen: ten eerste voel je je gelukkiger, ten tweede zet je meer door, ten derde voel je je meer betrokken, geïnteresseerd en hecht je waarde aan wat je doet en ten vierde wordt je competenter.
Als je je autonoom voelt, dan voelt je gedragsregulatie als zelfgekozen. Je reguleert je gedrag vanwege een internalisatieproces. Je wilde het eerst niet, maar je kiest er nu wel voor om het te doen omdat je het zelf belangrijk vindt en niet omdat iemand het je oplegt. Dat internalisatieproces is des te belangrijker wanneer de persoon iets voor elkaar moet gaan krijgen wat van hem verwacht wordt en hij niet in eerste instantie zelf wil. Om internalisatie te voeden, is een autonomie-ondersteunende communicatiestijl belangrijk. Autonomie-ondersteunende communicatie kenmerkt zich door keuzemogelijkheden, goede onderbouwing waarom iets verwacht wordt en empathie.
Keuzemogelijkheden versterken je ervaren autonomie. Een goede onderbouwing waarom iets van je verwacht wordt doet je begrip toenemen en geeft je de informatie dat je serieus genomen wordt. Een empathische gesprekspartner ontspant je en maakt je open, zodat je je aandacht kunt richten op de taak. Zo kom je vooruit. Progressie.
Progressiegericht communiceren is autonomie-ondersteunend communiceren.

Voorbeeld sequentie vragen bij gestuurde cliënten

Als een cliënt de perceptie heeft dat hij niet vrijwillig met je aan het praten is, dan kun je pas verder praten wanneer de persoon daarvoor mandaat heeft gegeven. Ga je door zijn mandaat heen, dan blijft hij protesteren tegen de interactie met jou. Een technisch overzicht van een sequentie van progressiegerichte interventies die goed werken in dergelijke situaties is samengevat in het onderstaande schema: sequentie gestuurde client

Mindset

DEF Ontwikkel je mindsetMindset is een kenmerkende mentale attitude die bepaalt hoe je situaties interpreteert en erop reageert. Hoe je situaties interpreteert refereert aan je overtuigingen, je aannames. Hoe je reageert refereert aan je gedrag. Het woord mindset ligt dicht bij het woord grondhouding. Grondhouding gaat zowel over je lichamelijke houding als over je geestelijke instelling die bepalend is voor je gedrag. Je kunt de mindset van je gesprekspartner goed herkennen, zowel aan de woorden die hij gebruikt als aan de toon van zijn zinnen als aan zijn non-verbale uitstraling. Als je bijvoorbeeld op let op de toon en opbouw van een zin, dan kun je aan het begin van de zin al horen of er verderop in de zin een “maar” of iets negatiefs gaat komen. Bijvoorbeeld: “Op zich vind ik je presentatie prima hoor,…” Iemand hoeft niet eens meer verder te gaan, je weet al dat er een negatieve beoordeling volgt.
Wat is de progressiegerichte mindset? Het is de mindset dat mensen altijd in staat zijn om zich te verbeteren en dat wanneer mensen willen verbeteren en ervan overtuigd zijn dat ze kunnen verbeteren ze zelfstandig vooruit kunnen komen door stap voor stap en doelbewust te doen wat werkt voor henzelf.
Welke overtuigingen zijn kenmerkend voor de progressiegerichte mindset? Dat zijn overtuigingen ten aanzien van:
1. De ontwikkelbaarheid van mensen: a) mensen zich altijd kunnen blijven verbeteren b) mensen zijn veerkrachtig en zelfredzaam en c) geloven dat je je kunt verbeteren is een voorwaarde voor verbetering
2. Wat mensen motiveert om te verbeteren: a) mensen zijn gemotiveerd om eigen gekozen doelen te bereiken b) focus op progressie motiveert om te verbeteren c) als je het voor je ziet wordt het bereikbaar en d) een vriendelijke interactie motiveert om te verbeteren
3. Hoe mensen daadwerkelijk beter worden: a) je intentie is doorslaggevend b) doelbewust oefenen is nodig om te verbeteren en c) verbetering gaat stap voor stap
Wil je de progressiegerichte aanpak goed leren toepassen, ontwikkel dan je progressiegerichte mindset. Want dan hoef je geen trucjes te leren en is de aanpak geen verzameling techniekjes voor je, maar geloof je in wat je doet. En dat werkt. “Ontwikkel je mindset” , is daarom de titel van mijn nieuwe boek.

Ik dacht: “Mij krijgen ze er niet onder!”

talentGisteren werkten we met een leuke trainingsgroep in Amsterdam en we behandelden het onderwerp “groeimindset”. Dat onderwerp wekt vaak een persoonlijke reflectie op bij mensen. Hoe ben ik zelf opgevoed? Hoe werd ik benaderd op school? Hoe voed ik mijn eigen kinderen op? Hoe ga ik om met collega’s en medewerkers? Er komen voorbeelden langs van mensen die in de klas op intelligentieniveau moesten gaan zitten (de domste achteraan, de slimste vooraan), en van mensen die door hun ouders vergeleken werden met hun broertjes en zusjes en gelabeld werden, in positieve of negatieve vergelijkende zin. Mensen zijn heel sensitief voor wat er gaande is in een situatie. Word ik beoordeeld? Zo ja, waarop? Als mensen gestereotypeerd worden roept dit een fixed mindset op. Een dergelijke persoonsgerichte beoordeling drukt je in een rol: je bent wat je bent en daar kun je weinig aan veranderen. Natuurlijk kun je je tegen die stereotypering verzetten. Je kunt denken: “Mij krijgen ze er niet onder!” Betekent een dergelijke reactie dat je geen last meer hebt van de fixed mindset feedback die je kreeg? Jammer genoeg niet. Je vechtende houding kost energie. Energie die je niet kunt richten op de ingewikkelde taak die je te doen staat en ten aanzien waarvan je nu juist een label opgeplakt kreeg. Nu moet je twee dingen doen: je verzetten tegen de stereotypering plus je richten op de moeilijke taak. En dat gaat ten koste van je prestaties en van je plezier in wat je doet. Dus als iemand zich verzet tegen fixed mindset feedback, dan is het negatieve effect van dergelijke feedback nog steeds aan het doorwerken. Als je dit serieus neemt, dan geef je geen persoonsgerichte feedback meer, noch in negatieve zin (jij bent een luiwammes), noch in positieve zin (jij bent een talentvolle leidinggevende of student).