Laatst mocht ik aanwezig zijn bij een repetitie van het Barbershopkoor Dutch Pride, dat aan het oefenen was op een manier die ik herkende als deliberate practice. Het koor was een paar jaar geleden met die manier van repeteren begonnen en er was indrukwekkende progressie bereikt (volgens de officiële voor Barbershopkoren geldende criteria). Het was fascinerend om te zien en horen welke verbeteringen dit koor steeds opnieuw in slechts korte tijd wist te bereiken. Dit is wat ik merkte dat werkt om die snelle progressie te boeken: Click here to read more »

Deze week bestudeerde ik het boek van Duckworth, getiteld Grit. Ik ben er nog niet uit of het zinnig was dit boek te hebben gelezen. Sommige hoofdstukken ga ik daarom de komende periode nog maar eens onder de loep nemen. Hier kun je iets lezen over het concept Grit. Deze post gaat verder over Duckworths theorie over talent en inspanning.
In haar boek Grit gaat Duckworth uitgebreid in op talent, onder andere in een hoofdstuk dat ze heeft getiteld “afgeleid door talent”. Daarmee bedoelt ze dat ze vroeger was afgeleid door het concept talent, maar nu niet meer, want ze begrijpt nu dat alles draait om Grit. In dit hoofdstuk over talent komen er allerlei definities van talent voorbij, uitmondend in Duckworth’s definitie van talent: ‘Talent is hoe snel je vaardigheden verbeteren als je inspanning levert’. Click here to read more »

Duckworth’s boek Grit belicht de groeimindset en deliberate practice vanuit het oogpunt van ‘vastberadenheid’. In deze post kun je lezen wat Duckworth’s theorie over talent en inspanning is. Deze post gaat verder over Grit.
Wat is Grit? Grit bestaat uit twee componenten. De eerste component is passie. Passie is gedefinieerd als je consistente interesses. Het gaat niet om de intensiteit van je interesse, maar om hoe consistent je dezelfde interesses hebt gedurende vele jaren. Een soort hoofddoel, een roeping. De tweede component is volharding. Dat is gedefinieerd als afmaken wat je begint en doorgaan na tegenslag. Grit is vertaald: vastberadenheid. Click here to read more »

Carol Dweck beschrijft de volgende componenten van je mindset, je belief systems (je overtuigingen);
1. je impliciete theorie omtrent intelligentie
2. je theorie over het nut van en de rol van inspanning in wat je kunt bereiken
3. de doelen die je kiest
4. de kwaliteit van je motivatie
5. de zelfregulerende strategieën die je hanteert
In de literatuur en in het onderzoek naar mindset is de nadruk komen te liggen op je impliciete theorie over intelligentie en capaciteiten. Dat gaat er dus over of je gelooft dat intelligentie en capaciteiten zijn aangeboren en bepalend zijn voor wat je kunt bereiken in een bepaald domein of dat je gelooft dat intelligentie en aanleg geen bepalende factor zijn in wat je kunt bereiken.
Uit onderzoek van Tempelaar et al komt een beeld naar voren dat je overtuigingen over het nut van inspanning veel bepalender zijn dan tot nu toe gedacht en dat die overtuigingen zelfs bepalender zijn voor je vervolggedrag (prestaties, doelkeuze, zelfregulerende strategieen, motivatie) dan je impliciete theorie over intelligentie en capaciteiten. De nadruk zou wat Tempelaar betreft dan ook moeten verschuiven van interventies die je impliciete theorie omtrent intelligentie en capaciteiten adresseren naar interventies die je overtuigingen omtrent het nut van en de rol van inspanning adresseren. Uit zijn onderzoek kwam dat effort beliefs sterkere voorspellers zijn van prestaties dan impliciete theorieën over intelligentie en capaciteiten.

Organisaties die omzetdoelstellingen moeten gaan realiseren kunnen soms zoeken naar een kansrijke manier om dit te realiseren. Hier zijn een paar invalshoeken aan de hand waarvan men het gesprek over omzetdoelstellingen kan voeren.Enkele gedachten over omzetdoelen Click here to read more »

Edith Hassing schreef een recensie van Hersenvitaminen, voor het Tijdschrift voor Coaching. Zo start die recensie:
Iedereen kan altijd verbeteren, intelligenter worden, met meer plezier leren, beter presteren en meer plezier hebben in wat degene doet. Dit is wat Gwenda Schlundt Bodien stelt in haar boek: ‘Hersenvitaminen’. Op de kaft is een hoofd met een appel op de plaats van de hersenen afgebeeld. Ik ga er vanuit dat ik iets ga leren, waardoor mijn hersenen beter kunnen werken. Mijn interesse is geprikkeld.
Gwenda is medeontwikkelaar van de progressiegericht aanpak. Ze is trainer, coach, auteur en blogger. In haar boek legt ze uit wat het verschil is tussen een statische mindset en een groeimindset, hoe je door een groeimindset je hersenen kunt laten groeien, hoe je het best kunt oefenen en hoe je kunt leren om progressiegericht te werken. Ik merk dat ik geboeid wordt door haar woorden en hierom gretig halverwege het boek begin. Dit mag zegt Gwenda in haar inleiding! Het boek is erg plezierig geschreven. Herkenbare voorbeelden en aan het eind van ieder hoofdstuk een samenvatting met kernpunten. Door deze stijl van schrijven, leest het prettig tijdens een pauze, bij de kapper of in bus of trein. Daarnaast heeft het een wetenschappelijke onderbouwing wat fijn is voor mensen die van harde feiten houden.
Lees verder

Beoordelingssystemen en beoordelingsgesprekken zijn velen in organisaties een doorn in het oog. Zowel beoordelaars als beoordeelden rapporteren vaak er tegenop te zien. Waarschijnlijk is daar een goede reden voor. In de praktijk blijkt dat formele prestatiebeoordeling vaak averechts werkt; in plaats van dat deze de prestaties helpt verbeteren werkt die beoordeling demotiverend voor zowel de beoordelaars als de beoordeelden.
In 2000 schreven Coens en Jenkins al het boek Abolishing performance appraisals, why they backfire and what to do instead. Zij wijzen erop dat het niet goed werken van de formele prestatiebeoordeling niet zozeer te maken heeft met een foute toepassing van het systeem door de beoordelaars, maar dat er aannames ten grondslag liggen aan individuele prestatiebeoordeling die niet realistisch en haalbaar zijn. Click here to read more »

Josh Waitzkin was een top schaakspeler, die na jaren aan de top te hebben gestaan een nieuwe activiteit oppakte: Tai Chi Chuan. Ik las zijn boek The art of learning: a journey in the pursuit of excellence. Het is een boeiend geschreven persoonlijk verhaal waarin hij probeert om een leidraad te geven voor diepgaand leren, waarmee je excellentie kunt bereiken. Hoewel er wel een paar wetenschappelijke bronnen te ontdekken zijn in zijn boek, is het boek toch meer een persoonlijk verslag van wat heeft gewerkt voor Josh zelf om excellent te worden in schaken en Tai Chi Chuan. De wetenschappelijke fundamenten die ik herken of meen te herkennen in zijn verhaal zijn de groeimindset van Carol Dweck en deliberate practice van Anders Ericsson en enige kennis over breinplasticiteit. Een paar mooie stukjes die ik tegenkwam gaan over feedback, reactie op falen, leerdoelen en prestatiedoelen, leren van fouten en successen en rust nemen. Ik heb wat Josh erover zegt vrij vertaald en samengevat. Click here to read more »

Een organisatie moest van een context waarin men subsidies kreeg een commercieel succesvolle organisatie worden. De medewerkers zagen daar best tegen op, want ze wilden geen verkopers worden die hun klanten diensten aansmeerden die ze niet nodig hadden. Men had gehoord dat als mensen hun sterktes en hun talenten ontdekken en gebruiken, dat leidt tot goede resultaten. Dus kregen de medewerkers te horen dat de verandering gerealiseerd zou gaan worden door te gaan focussen op talent. Voor de claim dat een focus op talenten en sterktes leidt tot goede resultaten is geen wetenschappelijk bewijs. Er is nog niet door onafhankelijke wetenschappers een causaal verband aangetoond dat zo loopt: als je je talent hebt ontdekt en je talent toepast dan leidt dat tot goede performance. Helaas voor deze organisatie waren zij zich er niet van bewust dat er geen wetenschappelijk bewijs is dat een focus op talent leidt tot goede resultaten (in dit geval een financieel gezonde organisatie). De medewerkers gingen daarom hun talenten opsporen en die toepassen, maar het leidde niet tot een gezonde stroom aan opdrachten. De financiële situatie werd nijpend. Het management zag zich genoodzaakt om mensen te ontslaan en te gaan reorganiseren. Dat leidde tot verwarring onder het personeel. Als ze zich gingen focussen op hun talenten zou toch alles goed komen? Het kwam niet goed, dus kregen de medewerkers harde omzettargets opgelegd. Nu was de demotivatie compleet. Moesten ze alsnog verkopers worden. Click here to read more »

Is het zo dat als je gecontroleerd gemotiveerd bent of niet gemotiveerd bent voor een activiteit, dit gepaard gaat met negatieve gevoelens omtrent de taak? En als je autonoom gemotiveerd bent, gaat dat dan samen met positieve gevoelens omtrent de taak? Positieve emoties leiden ertoe dat de kwaliteit van je aandacht voor de taak verbetert en dat je denk-actie-repertoire uitgebreid wordt en dat je creatiever wordt. Negatieve emoties tijdens het doen van een activiteit vernauwen je denk-actie-repertoire en je krijgt een tunnelvisie (Fredrickson, 2001). Omdat dit een duidelijk verband is tussen je gevoelens omtrent een taak en je prestaties, is het interessant om te onderzoeken of die gevoelens een medierende factor spelen tussen de kwaliteit van je motivatie en je performance.  Dus, is het zo dat autonome motivatie een voorspeller is van positief affect en gecontroleerde motivatie of amotivatie een voorspeller van negatief affect? Dat onderzochten Gillet et al in drie studies, twee correlationeel en een experimenteel van opzet. Click here to read more »