Je eigen kwaliteit van motivatie verhogen

Hoe kun je je eigen kwaliteit van motivatie verhogen? ‘Pff, morgen moet ik weer een hele dag naar mijn werk. Ik heb er helemaal geen zin in. Het nieuwe project is zo ingewikkeld en het duurt nog acht maanden. Dus ik moet echt iets doen aan die tegenzin die ik voel. Anders wordt het een zware tijd voor me’, verzuchtte iemand de afgelopen week in een gesprekje met mij. Click here to read more »

Progressie door screening?

Al eerder heb ik geschreven over shared decision making en screening, zie ook hier. Ik vroeg mij af of er objectieve keuzehulpmiddelen bestaan die helpen bij het maken van een rationele en afgewogen keuze al dan niet deel te nemen aan bevolkingsonderzoeken, zoals screening naar borstkanker, baarmoederhalskanker en darmkanker. Click here to read more »

VVE-coach maakt kennis met progressiegericht coachen

Er is vaak al meer bereikt dan we ons realiseren. Door bewust te kijken naar wat er al is, gaan we het vaak pas zien. In een trainingssessie deze week zag ik daarvan weer een mooi voorbeeld.
Ik gaf een training progressiegericht coachen voor een team VVE-coaches. Het team had flink wat te verhapstukken gehad het afgelopen jaar. Veranderingen op het werk, maar ook nare persoonlijke gebeurtenissen. Ze hadden onder andere een teamlid verloren dat was overleden en ze hadden met elkaar een hele zware tijd gehad. Er was net een nieuwe medewerkster aangenomen, die over een paar weken zou starten als Coach-VVE. Zij wilde graag al een dagje komen om mee te kunnen doen met de training. Click here to read more »

Zonder sturing en structuur, geen verbondenheid

Verbondenheid betekent de perceptie dat je wordt gewaardeerd en gerespecteerd binnen je sociale groep en dat je een bijdrage levert die belangrijk wordt gevonden door jezelf en anderen. Click here to read more »

Zonder sturing en structuur, geen competentie

De eerste jaren nadat ik in aanraking was gekomen met oplossingsgericht werken was ik vooral bezig met die benadering te proberen te begrijpen. Dat vond ik nog niet zo eenvoudig; het was fascinerend anders dan andere aanpakken, maar hoe precies? Click here to read more »

Zonder sturing en structuur, geen autonomie

Zonder sturing en structuur, geen autonomie. In 1998 vroeg een productieorganisatie die probeerde met zelfsturende teams te gaan werken me om advies. De directeur van deze organisatie was al een tijdlang bezig met het op poten zetten van zelfsturende teams. Hij had van de teamleiders, teamcoaches gemaakt. Het liep totaal niet. Click here to read more »

Tools for coaches, leaders and teachers

Progressiegerichte voorbereiding van lastig gesprek

Tegen sommige gesprekken kun je erg op zien. Je weet dat je moet gaan praten met die ouder, die collega, die medewerker of die cliënt, maar er knaagt iets. Je wordt al geïrriteerd of angstig als je er aan denkt om met de persoon te praten.

[um_loggedin show_lock=yes]

Weten wat je aan het doen bent

In onze trainingen helpen we de deelnemers juist die gesprekken voor te bereiden. We voeren dan een stukje van het gesprek op de deliberate practice manier. Hier kun je meer lezen over hoe dat werkt. Binnen een kwartiertje heeft de deelnemer ervaren hoe hij het gesprek wil gaan aanpakken en hoe hij kan reageren op de reacties van de ouder, collega, medewerker of cliënt. Het is zo prettig om precies te weten waar je mee bezig bent en wat je aan het doen bent in een gesprek. Om voorbij vage statements, zoals bijvoorbeeld ‘ik wil hem in zijn kracht zetten’, te komen.

Voorbereidingsstructuur

Maar buiten een trainingssituatie om, kun je jezelf helpen om je gesprek effectief voor te bereiden. Deze progressiegerichte voorbereidingsstructuur helpt daarbij:

Wiens doel staat centraal?

De eerste vraag is: wiens doel staat centraal in het gesprek? We maken hierbij onderscheid tussen het doel van je gesprekspartner en het doel van jezelf (vanuit je rol of functie). Een docent, bijvoorbeeld, die wil dat een ouder ervoor gaat zorgen dat zijn kleuter voortaan op tijd op school verschijnt, heeft zelf een inhoudelijk doel voor ogen. Een coach, daarentegen, die in gesprek is met een cliënt heeft zelf geen inhoudelijk doel voor ogen. Zijn doel is een procesdoel: de cliënt zo goed mogelijk helpen met het bereiken van het doel van de cliënt zelf.

Mijn doel

Als je een eigen inhoudelijk doel hebt met het gesprek, dan bereid je je gesprek voor aan de hand van deze vervolgvragen:

  • Welk positief gedrag en welk positief resultaat wil ik graag dat mijn gesprekspartner gaat bereiken?
  • Wat is de reden dat ik graag wil dat mijn gesprekspartner die progressie gaat boeken?

Het kan zijn dat je geen mandaat hebt om een prestatieverwachting te hebben van je gesprekspartner, maar dat je hem wilt vragen of hij bereid is om bij te dragen aan het bereiken van jouw doel. Een leidinggevende, bijvoorbeeld, heeft vanuit zijn functie het recht om bepaalde dingen te verwachten van de medewerker. Maar een collega heeft geen mandaat om een andere collega te vertellen wat hij moet bereiken. Als collega kun je wel degelijk jouw inhoudelijke doel naar voren brengen, alleen staat het de ander vrij om al dan niet te willen bijdragen aan het bereiken van dat doel.

Wiens progressie-ideeën staan centraal?

Wanneer je je eigen doel in concrete, positieve gedrags- en resultaatstermen hebt geformuleerd stel je jezelf de volgende vraag: mag mijn gesprekspartner zelf bepalen hoe hij aan het doel gaat voldoen, of zijn er voorschriften waaraan hij zich moet houden? In het eerste geval is sturen aan de orde, in het tweede geval is instrueren aan de orde. Als je wilt gaan sturen, dan kun je je gesprek met de stuurtechnieken voorbereiden, zie ook hier. Als je wilt gaan instrueren, dan benut je in je voorbereiding de progressiegerichte instrueer-technieken (zie ook hier).

Het doel van mijn gesprekspartner

Wanneer je zelf een inhoudelijk doel hebt, start je je gesprek anders dan wanneer het inhoudelijke doel door je gesprekspartner bepaald gaat worden. Staat het doel van je gesprekspartner centraal, dan stel je jezelf in je voorbereiding de vraag: ‘Welke variant van de nuttigheidsvraag ga ik stellen, zodat mijn gesprekspartner direct merkt dat hij de inhoud van het gesprek mag bepalen?’ Varianten van de nuttigheidsvraag zijn bijvoorbeeld: ‘Hoe kunnen we deze tijd wat u betreft zo goed mogelijk besteden?’ of ‘Waaraan zou u na afloop merken dat u iets aan ons gesprek heeft gehad?’

Waar komen de progressie-ideeën vandaan?

In je voorbereiding stel je jezelf vervolgens de vraag: waar komen de progressie-ideeën vandaan? Is het de bedoeling dat je gesprekspartner op basis van zijn eigen kennis en ervaring gaat bedenken hoe hij progressie kan boeken of is het de bedoeling dat je gesprekspartner progressie-ideeën aangereikt krijgt? Als je gesprekspartner zijn eigen ideeën mag en kan bedenken, dan ga je in het gesprek op zoek naar die zogenaamde ‘interne oplossingen’. Je kunt je gesprek dan het beste voorbereiden door de zeven stappen aanpak nog eens te bekijken en help-interventies te oefenen. Indien je gesprekspartner ideeën van buiten hemzelf moet benutten of er bij gebaat zou kunnen zijn, dan vraag je mandaat om zogenaamde ‘externe oplossingen’ aan te reiken. Je kunt je gesprek dan het beste voorbereiden door de progressiegerichte advies- en trainingsinterventies te bestuderen (zie ook hier).

Door deze stappen te doorlopen krijg je een helder idee welke rol je wilt innemen bij de start van het gesprek en hoe je het gesprek wilt gaan aanpakken. Daarmee creëer je bij jezelf ook constructieve emoties (zie ook hier). Mocht je toch nog op zien tegen het gesprek, nadat je deze voorbereiding hebt gedaan, dan kun je misschien de stappen van zelfcoaching doorlopen (met de zeven stappen aanpak, of met een andere zelfcoachingsmanier, zie ook hier).

Meer lezen: Progressiegesprekken en Creating Progress

[/um_loggedin]

Progressiegericht instrueren: wanneer?

Als een medewerker niet doet wat hij moet doen en weerstand heeft in het stuurgesprek, dan kan de leidinggevende uit machteloosheid overstappen op precies voorkauwen hoe de medewerker aan het doel moet gaan voldoen.

Instrueren

Instrueren, wordt het dan. Als de medewerker wel zelf in staat is om ideeën te bedenken om aan het doel te gaan voldoen, en de leidinggevende gaat instrueren, dan neemt die onnodig veel autonomie weg. En dat kan de weerstand van de medewerker verder versterken.

Als de medewerker wel de competentie, maar niet de motivatie heeft om aan een doel te gaan voldoen, is blijft sturen aan de orde en niet instrueren. En wanneer de medewerker wel de motivatie, maar niet de competentie heeft is trainen wellicht een betere keuze dan instrueren. Wanneer is instrueren dan wel nuttig?

Nuttig

Instrueren kan nuttig zijn in situaties waarin de medewerker de kennis en ervaring nog niet heeft om te kunnen doen wat de bedoeling is en er een standaardaanpak is die gevolgd moet worden. Het kan ook gaan om situaties waarin er geen tijd is om op zoek te gaan naar wat iemand zelf al weet (interne oplossingen). Ook wanneer de medewerker nieuw start en nog niet weet hoe het werkt in die organisatie is instrueren gewenst. De werkwijze, de procedures en de afspraken die er gelden zijn nog onbekend en hij zal op zoek gaan naar de kaders waarbinnen zijn nieuwe werk zich afspeelt. Hij is op zoek naar informatie en op dat moment kan een tijdje instructie geven goed werken.

4 PR

Meer over 4 progressiegerichte rollen kun je hier lezen

Switchen: van helpen naar trainen

In progressiegerichte gespreksvoering maken we onderscheid tussen vier rollen: helpen, trainen, sturen en instrueren. Hier kun je daar meer over lezen. In een gesprek kunnen de vier rollen afwisselen aan de orde zijn en kan de professional switchen tussen de rollen. In de onderstaande dialoog switcht de coach tussen helpen en trainen. Click here to read more »