SMART of progressiegericht doelen stellen

SMART doelen stellen, is dat progressiegericht te noemen? Lees hier mijn idee daarover: SMART en progressiegericht doelen

Gelukkig zijn en betekenisvol leven: waarin zitten de verschillen?

Gelukkig leven

Gelukkig leven wordt door Aaken et al op twee manieren gedefinieerd. De eerste definitie refereert aan meer positieve dan negatieve ervaringen waardoor een positief subjectief welbevinden ontstaat. De tweede definitie refereert aan levensvoldoening, dat wil zeggen dat een positieve integrale evaluatie van het leven (voorbij afzonderlijke momenten).

Click here to read more »

Gelukkig of betekenisvol

Mensen die ervaren een betekenisvol leven te leiden, zijn vaak ook gelukkig. Gelukkig zijn en betekenisvol zijn hebben veel met elkaar te maken. Maar er zijn ook belangrijke verschillen tussen betekenisvol zijn en gelukkig zijn. De onderzoekers Baumeister, Aaken, Vohs en Garbinsky deden grootschalig onderzoek naar de verschillen tussen gelukkig en betekenisvol.
Wat blijkt? Ondanks die sterke correlatie tussen geluk en betekenisvol, is een gelukkig leven iets anders dan een betekenisvol leven. Gelukkig zijn en betekenisvol zijn blijken twee verschillende constructen te zijn, die wel aan elkaar gerelateerd zijn, maar desalniettemin verschillend zijn van elkaar. Gelukkig zijn heeft te maken met hoe je je voelt in het moment. Gelukkig zijn is geassocieerd met voor jezelf zorgen, met nemen.
Betekenisvol zijn heeft te maken met het verleden, het heden en de toekomst. Betekenisvol zijn is geassocieerd met voor anderen zorgen, geven. Sterker nog, iets aan iemand geven maakt ons op dat moment minder gelukkig. Maar omdat het onze perceptie van betekenisvol zijn versterkt, is er wel weer een positief effect op hoe gelukkig we ons voelen.
Je voelt je gelukkiger wanneer je betekenisvol leeft. Maar je voelt je niet betekenisvoller wanneer je gelukkig leeft. Het vervullen van je behoeften, nemen, je fijn voelen in hhet moment, maakt je gelukkig, maar versterkt niet je perceptie van betekenisvol zijn. Betekenisvol voel je je als je voor iemand zorgt, als je iemand iets geeft, als je diep nadenkt over verleden, heden en toekomst en betekenis geeft aan nare gebeurtenissen.
Mensen kunnen een miserabel bestaan leiden, dat heel betekenisvol is. Mensen die zich helemaal richten op gelukkig zijn, richten zich op hoe ze zich goed kunnen voelen in het hier en nu. De onderzoekers vergelijken de focus op geluk daarom met wat dieren doen; hun eigen behoeften vervullen. En de focus op betekenisvol is dan van een hogere orde, iets nobelers.
Dus, de volgende keer dat je loopt te tobben, je je zorgen maakt of je jezelf opoffert voor een ander…denk dan niet dat er iets mis met je is omdat je je niet zo gelukkig voelt. Je doet iets betekenisvols en dat is waardevoller dan je op elk moment gelukkig voelen.
Meer lezen: Baumeister articleSomeKeyDifferencesHappyLifeMeaningfulLife_2012

Wat is vriendelijk?

Jos is reintegratie consulent en voert geregeld gesprekken met mensen die werkeloos zijn en verplicht zijn om werk te gaan zoeken. Sommige klanten doen te weinig om een baan te vinden en dan moet Jos met ze in gesprek daarover. Hij wil die gesprekken op een vriendelijke manier voeren, maar hoe?
Joyce is coach en haar leidinggevende bemoeit zich regelmatig met haar werk, terwijl Joyce die bemoeienis niet nodig vindt en onaangenaam vindt. Joyce wil op een vriendelijke manier met haar leidinggevende in gesprek, maar hoe?
Als deelnemers in onze trainingen zoeken naar vriendelijke formuleringen komen ze geregeld op dit soort formuleringen:
1. Ze zeggen iets positiefs over de persoon met wie ze in gesprek zijn. Jos zou bijvoorbeeld zeggen:”Jij hebt zoveel mooie talenten”. Joyce zou kunnen zeggen:”Je bent zo’n betrokken leidinggevende”.
2. Ze proberen de ander te overtuigen wat goed voor die persoon is. Jos zou bijvoorbeeld kunnen zeggen:”Ik gun jou zo dat je weer lekker aan het werk kan zijn”. Joyce zou bijvoorbeeld kunnen zeggen:”Je hebt het zo druk, dus zou het niet fijner voor je zijn als je je minder hoefde bezig te houden met mijn werk?”
3. Ze proberen de ander te helpen. Jos zou bijvoorbeeld zeggen:”Wat heb jij nodig om weer aan het werk te komen?” Joyce zou zeggen:”Kan ik iets voor je doen zodat je het minder druk krijgt?”
4. Ze zeggen niets. Jos verzwijgt dat zijn cliënt werk moet zoeken en praat in plaats daarvan over allerlei andere dingen (in de hoop dat de cliënt zelf met het onderwerp “werk zoeken” op de proppen komt). Joyce zegt niks over de bemoeizucht van haar leidinggevende en praat in plaats daarvan over hoe goed het gaat in haar werk (in de hoop dat haar leidinggevende dan zelf tot de conclusie komt dat ze Joyce meer ruimte kan geven)
Het is wel begrijpelijk dat mensen tot dit soort formuleringen komen. Want op het eerste gezicht lijken ze vriendelijk. En direct zeggen waar het wat jou betreft over moet gaan, lijkt ook zo snel negatief. Maar elk van de vier formuleringen draaien om de hete brij heen. Hoe vriendelijk de toon dan ook is, de gesprekspartner kan op geen enkel moment begrijpen wat er eigenlijk echt speelt. Maar hoe zien formuleringen er dan uit die helemaal eerlijk zijn? Jos zou bijvoorbeeld kunnen zeggen:”Weet je, jij doet gewoon niets om aan werk te komen en daar krijg je echt problemen mee, met je uitkering” Joyce kan zeggen:”Ik ben het zat dat jij me micro-managet, durf je de controle soms niet los te laten”. Deze formuleringen hebben als nadeel dat de relatie onder druk komt te staan. Negatieve formuleringen, beschuldigende toon, en je gesprekspartner reageert waarschijnlijk defensief of aanvallend.
Oprecht vriendelijk is dan ook niet negatief, maar ook niet eufemistisch. Oprecht vriendelijk is helemaal eerlijk over wat de situatie is én helemaal begripvol zijn ten aanzien van het perspectief van de ander.
Jos zou bijvoorbeeld kunnen zeggen:”De bedoeling is dat je stappen gaat ondernemen om werk te vinden en dit gesprek is bedoeld om jouw ideeën te horen hoe je dat wilt gaan aanpakken en hoe ik je daarbij kan ondersteunen. Welke ideeën heb je al over hoe je weer in de richting van betaald werk kunt komen?”.
Joyce kan zeggen:”Ik merk dat ik graag de doelen in mijn werk zou willen bereiken op mijn eigen manier. Is het wat jou betreft akkoord als ik de komende periode alleen bij je aanklop wanneer ik ergens niet uitkom en het verder helemaal zelfstandig regel?”
Duidelijkheid over het onderwerp van het gesprek en de doelen die je wilt bereiken en begrip voor het perspectief van de ander zijn twee dingen die tezamen de oprechte vriendelijkheid vormen. Want als je eerlijk en duidelijk bent, ben je respectvol naar de ander. En als je die duidelijkheid op een rustige, oordeelloze manier onderbouwt en toelicht, ben je ook respectvol naar de ander.

Opleiding Progressiegericht werken met groepen

Volgende week start weer de Opleiding progressiegericht werken met groepen. Ben jij teamcoach, adviseur, leidinggevende of mediator en wil je graag dat de teams waarmee je werkt echt vooruit komen met belangrijke doelen? Doe dan mee met deze opleiding: Progressiegericht werken met groepen

De besmettelijkheid van gulheid

Stel dat je bij de McDrive een bestelling wilt afrekenen, maar op dat moment komt de bestuurder van de auto voor je uit zijn auto en rekent jouw bestelling voor je af. Een daad van gulheid. Wat denk je dat jij zal doen, als je ziet dat de bestuurder van de auto achter je zijn bestelling wil gaan afrekenen? Inderdaad, er is een goede kans dat jij uit je auto stapt en voor de bestuurder na je afrekent. En dat die bestuurder hetzelfde doet voor degene achter hem. Gul gedrag, onbaatzuchtig gedrag, is namelijk besmettelijk.
Het is de wet van de generaliserende reciprociteit: de ontvanger van gulheid is geneigd die gulheid door te geven aan iemand anders. Als jij iemand helpt, vergroot je niet alleen de kans dat die persoon iemand anders helpt, maar ook dat die persoon weer iemand anders helpt. Maar is er een verschil tussen het daadwerkelijk zelf ontvangen van de gulheid van de ander en het observeren van gulheid van iemand aan iemand anders dan jijzelf?
Dat onderzochten MILENA TSVETKOVA en MICHAEL MACY in een aantal online experimenten. Hieruit blijkt dat mensen die een gulle gift van iemand anders ontvangen of die iemand aan iemand anders een gulle gift zien geven, zelf meer geneigd zijn om gul te zijn ten opzichte van derden. Maar, als je zelf niet de ontvanger bent van een gulle daad, en je ziet wel om je heen heel veel gulle daden, dan kun je tot de conclusie komen dat jijzelf niet gul hoeft te zijn omdat er al zoveel anderen gul zijn.
Gulheid is besmettelijk. Vooral als je zelf de ontvanger bent van gulheid of als er niet al te veel mensen in je omgeving gul gedrag laten zien ten opzichte van iemand anders.

Boeken top 3

In managementboek magazine staat mijn top 3 van boeken die mijn denken de afgelopen jaren het meest hebben beinvloed. The Progress Principle, Handbook of Competence Motivation en Handbook of Self determination research. Waarom die drie boeken zoveel invloed hebben gehad kun je hier lezen: Managementboek Magazine februari 2014_Gwenda Schlundt Bodien
 

Authentieke trots of arrogante trots

We moeten onze successen delen en vieren! Dat hoor ik professionals regelmatig zeggen. Het idee wat ze daarbij hebben is dat praten over successen motiverend werkt en dat je inhoudelijk op ideeen komt ten aanzien van wat werkt. En dat is ook vaak het effect van inzoomen op wat goed is gedaan. Maar de zin “we moeten onze successen vieren”  roept bij mij ook iets anders op. Iets dat sommige andere professionals zo omschrijven:”bah, MOET ik weer praten over hoe geweldig ik wel niet ben en luisteren naar hoe geweldig mijn collega is”. Er zitten dus twee kanten aan het praten over successen. Als je op de ene manier praat over een succes dan werkt het stimulerend en motiverend en relatieversterkend. Als je op de andere manier praat over successen dan leidt het tot competitie, agressie, ergernis en opgeblazen ego’s. Waarin zit hem dat verschil?
Ik denk dat het verschil zit in authentieke trots en arrogante trots.
Trots. Het is een zelfbewuste emotie die pas recent aandacht heeft gekregen in wetenschappelijk onderzoek. Er is altijd meer aandacht uit gegaan naar schuld en schaamte, dan naar trots. Maar trots is een belangrijke zelfbewuste emotie, die een grote impact heeft op onze evolutionaire ontwikkeling. De plezierige subjectieve gevoelens die samengaan met trots versterken bepaalde gedragingen. Hard werken, prosociaal gedrag of juist agressief gedrag. Altruïsme of agressiviteit.
Het concept “Trots” blijkt twee kanten te hebben. Bij schuld en schaamte is dat onderscheid al lange tijd bekend. Schuld is gerelateerd aan je specifieke gedrag in een bepaalde context; ik heb negatieve gevoelens over hoe ik mij heb gedragen. Schaamte is gerelateerd aan een stabiel beeld dat je van jezelf hebt; ik heb negatieve gevoelens over wie ik ben. Trots heeft ook die twee facetten.
Trots zijn op je successen, relaties en prestaties hangt samen met positief vervolggedrag. Dit soort trots draagt bij aan het verder willen investeren in de relaties of in het prestatiedomein. Maar trots in de zin van narcisme hangt juist samen met agressie en vijandigheid en met interpersoonlijke problemen en conflicten. Tracy en Robins noemen de ene soort trots “authentieke” trots en de andere soort trots “opgeblazen, arrogante” trots. Authentieke trots is trots op wat je hebt gedaan. Trots zijn op iets wat je voor elkaar hebt gekregen. Het woord authentiek verwijst naar de concrete gedragingen, naar wat je echt hebt gedaan. Opgeblazen, arrogante trots is trots op wie je bent (ik ben nu eenmaal geweldig). Het woord verwijst naar een niet-authentiek zelfbeeld, een verwrongen en opgeblazen idee over jezelf.
Uit onderzoek blijkt dat authentieke trots samenhangt met aanpassingsvermogen, prosociale gedragingen en een focus op wat je wilt bereiken. Dit soort trots leidt op termijn tot een diepgewortelde stabiele zelfwaardering. Opgeblazen arrogante trots hangt samen met opgeblazen gedrag, antisociale en agressieve gedragingen en ook met schaamte.
Trots die voorkomt uit iets wat je goed is gelukt omdat je je ervoor hebt ingespannen stimuleert authentieke trots. Trots die voortkomt uit iets dat je hebt bereikt zonder enige inspanning stimuleert arrogante trots.
Mensen die hun prestaties toedichten aan inspanning ontwikkelen authentieke trots, mensen die hun prestaties toedichten aan hun stabiele persoonlijkheid of intelligentie ontwikkelen arrogante trots. Dit gaat op voor alle levensdomeinen: academisch succes, romantische relaties, familiebanden, sportprestaties en ga zo maar door. Het gaat dus niet om het type gebeurtenis maar om de betekenis die iemand geeft aan die gebeurtenis wat bepaalt welk soort trots wordt gestimuleerd. (Tracy & Robins, the nature of pride)
In de progressiegerichte benadering richten we ons op het concrete gedrag en niet op labels, persoonlijkheidstypen, vaststaande sterktes en intelligentie. Dit onderzoek naar trots is opnieuw een bevestiging dat een focus op inspanning en gedrag leidt tot progressie. En dat een focus op stabiele persoonlijkheidskenmerken, sterktes en intelligentie leiden tot stagnatie.

Had dan wat gezegd! Hoe leidinggevenden kunnen zorgen dat medewerkers het werk helpen verbeteren

De bereidheid van teamleden om hun gedachten over hoe het werk beter kan lopen naar voren te brengen blijkt cruciaal te zijn voor hoe succesvol het team leert en verbetert (Edmondson 1999, 2003). Het is de bereidheid om “ je stem” te laten horen. Je stem laten horen verwijst in dit geval naar het geven van informatie die bedoeld is om verbeteringen in het werk te kunnen aanbrengen ook als die informatie de status quo ter discussie stelt en kritiek behelst op hoe leidinggevenden het werk hebben georganiseerd.
Waarom is de ene medewerker wel bereid om zijn kritiek en verbetervoorstellen naar voren te brengen en de andere medewerker niet? Speelt de persoonlijkheid van de medewerker een rol? Of speelt de attitude van de medewerker een rol? Of moeten we meer kijken naar de context waarin mensen in meerdere of mindere mate bereid zijn om hun mening te geven? De onderzoekers Detert en Burris vermoedden dat de context een grote rol speelde en dan vooral de gedragingen van de leidinggevende. Detert en Burris onderzochten daarom vier hypotheses in twee studies. In die studies zorgden ze ervoor dat voor verschillen in persoonlijkheid werd gecontroleerd, zodat ze echt iets konden zeggen over het effect van specifieke leiderschapsgedragingen op de bereidheid om je stem te laten horen.
De eerste hypothese was dat medewerkers meer geneigd zijn om verbetervoorstellen te doen wanneer zij de leidinggevende ervaren als iemand die open is. Medewerkers zien hun leidinggevende als open wanneer die leidinggevende luistert naar de medewerker, interesse heeft in de ideeën van de medewerker, bereid is om de ideeën in een eerlijke kans te geven en tenminste zo nu en dan de ideeën van de medewerker honoreert en doorvoert.
De tweede hypothese was dat de mate waarin de leidinggevende transformationeel leiding gaf van invloed is op de bereidheid van medewerkers om hun stem te laten horen. Transformationeel leidinggeven kun je herkennen aan een focus op verandering en verbetering, innovatie in plaats van op regels en procedures. Een transformationeel leidinggevende vindt de persoonlijke interesses en ontwikkeling van medewerkers belangrijk, heeft een motiverende visie op waarom de organisatie bestaat en welke doelen belangrijk zijn en communiceert daarover regelmatig. Daarbij onderbouwt hij zijn visie goed en geeft hij steeds een rationale.
De derde hypothese was dat de ervaren psychologische veiligheid een medierende factor is in de relatie tussen de leiderschapsgedragingen en de bereidheid van medewerkers om hun stem te laten horen. De psychologische veiligheid ontstaat wanneer medewerkers merken dat het naar voren brengen van je kritische mening met openheid ontvangen wordt en er geen negatieve consequenties zijn voor jezelf, bijvoorbeeld voor je positie, beloning en waardering. Voelen medewerkers zich veilig en vertrouwen zij de leidinggevende?
De vierde hypothese was dat voor medewerkers die beter functioneren er een sterkere relatie is tussen de leiderschapsgedragingen en de bereidheid om je stem te laten horen dan voor medewerkers die minder goed functioneren. Het idee daarbij is dat medewerkers die beter presteren ook beter afgestemd zijn op hun omgeving en beter de signalen oppikken of hun kritische mening op prijs gesteld wordt of niet. Zij zijn daarom gevoeliger voor leiderschapsgedragingen die stimulerend dan wel remmend werken op het laten horen van hun stem. Minder goed presterende medewerkers zijn waarschijnlijk sowieso minder bereid om hun stem te laten horen en zijn minder gevoelig voor de gedragingen van de leidinggevende daaromtrent.
De conclusie op basis van twee studies van Detert en Burris was dat medewerkers inderdaad meer bereid zijn om hun stem te laten horen wanneer zij de leidinggevende ervaren als iemand die open is. Of een leidinggevende transformationeel leiding geeft had ook, zij het in mindere mate, effect op de bereidheid van medewerkers om voor hun mening uit te komen. Het bleek inderdaad dat de psychologische veiligheid die medewerkers ervaren een medierende factor is. Het belang van het creëren van een veilige omgeving werd daarmee benadrukt in deze onderzoeken. Ook bleek dat beter presterende medewerkers sterker reageren op het gedrag van de leidinggevende dan minder goed presterende medewerkers. De conclusie is dat hele specifieke leiderschapsgedragingen, zoals openheid, luisteren en het serieus nemen van ideeën van medewerkers een grote rol spelen in de bereidheid van medewerkers om hun verbetervoorstellen naar voren te brengen.
Deze leiderschapsgedragingen passen naadloos in de progressiegerichte aanpak van leidinggeven. In de training progressiegericht leidinggeven leren leidinggevenden hoe ze deze leiderschapsgedragingen kunnen gaan doen.

Tien tips bij progressiegerichte conflicthantering

In onze trainingen oefenen we op meerdere dagen met progressiegerichte conflictinterventies. Coaches of leidinggevenden zitten geregeld in de situatie dat hun gesprekspartners een conflict hebben met elkaar of het met elkaar oneens zijn over een onderwerp.

Conflictinterventies

Progressiegerichte conflictinterventies werken vaak verrassend snel. Maar ze zijn niet zo eenvoudig in de vingers te krijgen. Wel simpel uit te leggen. Als je de uitleg eenmaal begrijpt, en je wilt er goed in worden, dan is het meest effectief om conflictsituaties te oefenen, zoals we doen in de opleiding.

10 tips

Hier zijn tien tips voor progressiegerichte conflicthantering:

  1. Yes-set creëren: start het gesprek met een procesmatige inleiding waarin het perspectief van de aanwezigen wordt verwoord en erkend en je mandaat verwerft om je eerste progressiegerichte vraag te stellen. Een voorbeeldformulering is:”Jullie hebben me uitgenodigd voor deze afspraak omdat jullie allebei last hebben van de huidige situatie…en ik wil graag zometeen met jullie afstemmen wat deze afspraak wat jullie betreft moet gaan opleveren….dus dat ga ik jullie zo vragen….voordat ik dat doe, zou ik jullie even iets mogen vragen?”
  2. Je eerste progressiegerichte vraag stellen. Als er instemming is op je start en je hebt mandaat om je vraag te stellen, dan kun je de continueringsvraag, de wat-gaat-beter-vraag of de nuttigheidsvraag stellen.
  3. De continueringsvraag is:”Wat hoeft er niet te veranderen?”. Leid deze vraag rustig in. Bijvoorbeeld zo:”Ik begrijp dat het voor jullie belangrijk is om de situatie te verbeteren…maar het zou jammer zijn als jullie dingen zouden veranderen die al goed genoeg lopen…wil je daarom even met een collega jullie antwoorden uitwisselen op de vraag wat er niet hoeft te veranderen, omdat het al goed genoeg gaat?
  4. De wat-gaat-beter-vraag is:”Wat is er de afgelopen periode al een beetje beter gegaan?” Vaak verbeteren er al dingen tussen het moment dat de personen besloten om met de coach in gesprek te gaan en de eerste sessie. Leidt deze vraag bijvoorbeeld zo in: “Ik begrijp dat het voor jullie belangrijk is om de situatie te verbeteren…en ik ben wel benieuwd….welke dingen gaan de afgelopen tijd al een beetje beter? Wat gaat er al een beetje de goede kant op? Zou je eens met een collega willen uitwisselen wat jullie al merken dat er al wat beter aan het gaan is?”
  5. De nuttigheidsvraag kun je op twee manieren formuleren: 1) wat zouden we vandaag aan de orde moeten hebben om deze bijeenkomst nuttig te laten zijn? 2) waaraan zouden jullie na afloop merken dat deze bijeenkomst jullie iets heeft opgeleverd? Het doel van de eerste vraag is om het onderwerp te begrijpen. Het doel van de tweede vraag is om de gewenste situatie na afloop van het gesprek beter te begrijpen.
  6. Je kunt ook heel goed een combinatie maken van de continueringsvraag, de nuttigheidsvraag en de wat-gaat-beter-vraag. De vragen worden ingeleid met een nieuwsgierige intonatie en je bent bereid om als men daarom vraagt uit te leggen waarom je die specifieke vraag stelt. Laat de deelnemers hun antwoorden op een post-it schrijven, dat geeft ze nadenktijd om tot goede formuleringen te komen en het helpt jou om het gesprek over de juiste dingen te laten blijven gaan. In een team van meer dan twee personen kun je duo’s de vragen samen laten beantwoorden en de antwoorden laten samenvatten op post-its. Zo kun je na een minuut of 10 de post-its verzamelen en ze plenair doornemen. Doorvragen zijn: Waaraan merk je dat? en Wat is het voordeel daarvan?
  7. Mutualiseren. In het hele gesprek maak je gebruik van mutualiseren. Dat betekent dat je de gezamenlijkheid benoemt of ernaar vraagt. Als je bijvoorbeeld voor je ziet wat er in de bijeenkomst aan de orde moet komen en wat die moet gaan opleveren, dan kun je de gezamenlijkheid benoemen in de antwoorden. Die gezamenlijkheid kan liggen in de onderwerpen (dus onderwerp x is voor jullie beiden belangrijk…) en/of in de gewenste toekomst (dus jullie willen allebei graag bereiken dat de dingen beter gaan tussen jullie..) Maak veel gebruik van mutualiseren en doe dit op een tentatieve, onderzoekende manier. Laat je corrigeren en aanvullen door de deelnemers. Dus, begrijp ik het goed dat jullie het allebei xxx belangrijk vinden?
  8. Vriendelijk de regie houden. Bij het bespreken van de onderwerpen heb je in het begin de regie goed, doch op een hele vriendelijke manier, in handen. Zeker in het begin van het gesprek zet je de toon door je vragen rustig en duidelijk in te leiden, te herhalen als dat nodig is. Als er heftige minnetjes worden geuit, onderbreek dan op een vriendelijke manier en buig om naar wat de persoon in de plaats van de min wil.
  9. Van min naar plus. Maak consequent van minnetjes, plusjes in je gesprek met de ene deelnemer, voordat je overstapt naar de andere deelnemer. Zodra er tussen de deelnemers plusjes worden geproduceerd kun je wat meer op de achtergrond blijven en de deelnemers met elkaar laten praten.
  10. Visualiseren van progressie. Door je vragen en je samenvattingen nodig je de deelnemers uit om de gewenste progressie in de toekomst en de eerdere successen/positieve uitzonderingen in het verleden te visualiseren. Als zij antwoorden geven in termen van positieve gedragsbeschrijvingen, dan is het conflict al voor een groot deel opgelost en is de verbetering al begonnen.