Motivatie en tweedetaalverwerving. Alamer et al (2025) doen in dit artikel verslag van een meta-analyse naar de kwaliteit van motivatie en tweedetaalverwerving. Werkt het goed om cursisten die een tweede taal aan het leren zijn een slechte beoordeling te geven om ze te motiveren om beter te gaan leren? Werkt het goed om te controleren of ze hun huiswerk gemaakt hebben en ze vermanend toe te spreken als ze te weinig studeren? En werkt het om je lesstijl af te stemmen op wat cursisten vanuit hun cultuur ‘gewend’ zijn?

Podcast: Play in new window | Download (Duration: 28:59 — 25.6MB)

Subscribe: Apple Podcasts | Spotify | Email | RSS

Ik ga goed op gecontroleerde motivatie! Dat zei een deelneemster aan een trainingssessie progressiegericht coachen en adviseren vorige week. Toen ik vroeg waaraan ze dat kon merken vertelde ze het volgende verhaal.

Beter dan ik eerst was. ‘Jij bent de beste in gym!’ ‘Je had het hoogste cijfer!’ ‘Ik ben altijd het snelste klaar!’ ‘Heb je de wedstrijd gewonnen?’ Kinderen beginnen zichzelf zo rond hun achtste jaar te beoordelen en evalueren. Ze beginnen dan bijvoorbeeld te denken in termen van hoe aardig ze zijn, hoe leuk of slim ze zijn. Ze gebruiken vergelijking met anderen of vergelijking in de tijd om tot die zelfevaluaties te komen. Als ze zich vergelijken met anderen kijken ze naar leeftijdsgenoten die beter of juist slechter presteren. Als ze zich vergelijken in de tijd kijken ze naar hoe ze nu zelf presteren ten opzichte van hoe ze in het verleden presteerden.

Brugklassers: statische mindset en afgehaakt. Yu et al (2025) rapporteren in dit mindset-onderzoeksartikel de resultaten van longitudinale studies onder 430 Nederlandse vo-leerlingen die in de eerste twee jaar op het voortgezet onderwijs zaten. Ze betrokken in hun onderzoek zowel de mindsetovertuigingen van de leerlingen (groeimindset, statische mindset), als hun inspanningsovertuigingen (heeft inspanning nut?) als het soort doelen dat ze zelf nastreefden en ervoeren op school.

Reageren op negatieve feedback. Het is voor veel mensen niet zo makkelijk om negatieve feedback te horen en er effectief op te reageren. Hoewel niet alle feedback terecht hoeft te zijn, is het denk ik altijd mogelijk om effectief te reageren op feedback en om te leren naar aanleiding van feedback. In deze bijdrage vijf manieren waarop je progressiegericht kunt reageren op en leren naar aanleiding van feedback.

Meer vragen naar eerdere successen, dat namen verrassend veel deelnemers aan onze trainingssessies de afgelopen weken zich voor om te gaan doen. Ze kwamen tot die realisatie nadat ze zelf hadden ervaren wat het inzoomen op eerdere successen ze opleverde: een besef van competentie, concrete ideeën voor het bereiken van progressie in de toekomst en optimisme dat die progressie mogelijk was.

De progressiegerichte plank misslaan. Een van de uitdagende aspecten van de progressiegerichte aanpak is de subtiliteit ervan. Op verschillende manieren kan je de progressiegerichte plank misslaan. Hier zijn een paar voorbeelden daarvan. Als je jezelf wilt trainen kun je eerst de situatie lezen en dan bedenken wat er niet werkt aan de formulering van de coach/adviseur en hoe een progressiegerichtere formulering klinkt.

Zes progressiegerichte overtuigingen. De overtuigingen die je hebt over progressie kleuren de werkelijkheid zoals je die waarneemt en beinvloeden je acties, waarmee je deels zorgt voor een self fulfilling prophecy. De progressie-overtuigingen spelen ook een rol in je gespreksvoering. Ze sturen de manier waarop je reageert op je gesprekspartner, waarmee je een aandeel hebt in de interactie en dus invloed hebt op hoe jullie gesprek verloopt. Zes progressiegerichte overtuigingen gaan over de aanwezigheid van progressie, progressie en motivatie, progressie en mindset, de snelheid van progressie, de inhoud van progressie en de aanpak van progressie.

In de macht van beloning. Een leidinggevende aan de training progressiegericht leidinggeven vroeg ons laatst iets interessants over beloning. Hij vertelde dat zijn organisatie nieuwe medewerkers probeerde binnen te lokken met geld. Er werd hen een mooie prestatiebonus in het vooruitzicht gesteld, waardoor er meer te verdienen viel bij deze organisatie dan elders in de markt. Maar als de nieuwe medewerker was binnengehaald veranderde de toon. In alle communicatie werd nu juist de nadruk gelegd op intrinsieke doelen, zoals het doen van betekenisvol werk voor de samenleving. Nu kregen de medewerkers juist de informatie dat een extrinsiek doel, zoals meer geld verdienen dan anderen, niet paste bij de organisatiecultuur die men wilde. Wat voor consequenties kan dit hebben voor de motivatie van medewerkers, vroeg deze leidinggevende ons.