Oprecht aansluiten, dat is in de meeste gesprekssituaties het eerste wat progressiegerichte professionals doen in reactie op hun gesprekspartner. Het aansluiten heeft de functie om tot samenwerking te komen in het gesprek en werkt omdat het een proces van reciprociteit op gang brengt. Oprecht aansluiten betekent dat je in het gesprek laat merken dat je het perspectief van de ander erkent. Dat kun je doen door samen te vatten wat de ander zei, waarbij je diens kernwoorden bewaard. Of je sluit op procesniveau aan, bijvoorbeeld door korte reacties te geven: ‘Ah, dus dat is de situatie’ of ‘Natuurlijk kan ik je helpen’. Oprecht aansluiten is niet hetzelfde als het eens zijn met de ander, maar het betekent wel: ‘Als ik door jouw ogen naar de situatie kijk dan zou ik zien wat jij ziet, want dan had ik jouw ogen’. Oprecht aansluiten is niet in elke situatie het eerste wat je doet. Wanneer er acuut gevaar dreigt werkt het beter om direct een instructie te geven. Als het gevaar geweken is kun je wel weer als eerste aansluiten bij de reactie van de ander. En als je geen mandaat hebt, werkt het ook beter om het aansluiten over te slaan. Wanneer een rechter zijn oordeel uitspreekt en je om een reactie vraagt is aansluiten niet gepast, en geef je beter direct je reactie. Meer lezen:

mijn perspectief nemen

progressiegericht erkennen en samenvatten

jouw perspectief nemen

precies mijn perspectief

Is hardlopen gezond? Het algemene advies is om 150 minuten per week (gematigd) intensief te bewegen. Maar er zijn ook berichten dat hardlopen kan leiden tot acuut hartfalen. Pedisic et al (2020) voerden een meta-analyse uit naar de vraag of hardlopen geassocieerd is met een lagere kans om te sterven en of ‘meer’ ook ‘beter’ is. Het is de eerste meta-analyse naar de vraag of hardlopen gezond is.

De geen-klootzakkenregel is een bedacht door Robert Sutton en hij beschrijft deze regel in zijn boek The No Asshole Rule.

Progressiegericht leidinggeven is een interactief sociaal proces tussen degene die leiden en degene die volgen, waarbij een gezamenlijke progressierichting wordt nagestreefd. Het gaat bij progressiegericht leidinggeven niet om de kenmerken van de leidinggevende als persoon en ook niet om een beschrijving van de ene persoon als leider en de andere persoon als volger. Maar in plaats daarvan gaat progressiegericht leidinggeven om de leidende acties en de volgen-acties die mensen ondernemen, waarbij ze elkaars acties wederzijds beïnvloeden.

Wat kun je doen bij herhaald ongewenst gedrag van een medewerker? Wanneer een medewerker iets doet dat niet de bedoeling is, of iets nalaat wat wel de bedoeling is, gaan progressiegerichte leidinggevenden in eerste instantie sturen.

Progressiegerichte leidinggevenden zijn bereid om er consequenties aan te verbinden wanneer er herhaaldelijk iets mis gaat en stagnatie dreigt te ontstaan. Een van de leidinggevenden in ons nieuw te verschijnen boek vertelt dit voorbeeld: ‘Een medewerker kreeg een bepaald onderdeel van de functie niet onder de knie en ik ben met hem gaat zitten en heb de cirkeltechniek gebruikt. In de binnencirkel schreven we op ‘Wat vind je leuk in je functie’, in de buitencirkel ‘Wat wil je leren’ en buiten de buitencirkel ‘Wat wil je helemaal niet’. Er bleek (gelukkig) heel veel leuk te zijn aan de functie waardoor het gesprek direct positiever werd. Maar één onderdeel vond hij echt niet leuk en wilde hij ook niet uitvoeren of leren, terwijl dat wel een cruciaal onderdeel was van de functie. Daarop zei ik: ‘Je hoeft het niet leuk te vinden en als je het echt niet wilt doen dan houdt deze functie inderdaad voor je op, want deze taak hoort echt bij  de functie. Maar als je het wilt leren dan nemen we de tijd en dan wil ik je helpen, want het is misschien wel jammer wanneer je deze functie opgeeft terwijl er zoveel leuke dingen inzitten voor je. Als je het wilt leren, dan wil ik je helpen.’ Hij heeft toen een tijdje een poging gewaagd om er op een andere manier naar te gaan kijken en het te gaan proberen te leren en hij kwam erachter dat het echt niet ‘zijn ding’ was. Wel gaf hij aan er veel van geleerd te hebben en erachter te staan om een andere loopbaanstap te gaan maken.’

Een van de leidinggevenden die aan het woord komen in ons nieuw te verschijnen Handboek Progressiegericht Leidinggeven zegt: ‘Wat ook nog leuk is om te noemen is dat de progressiegerichte aanpak mij als leidinggevende enorm helpt om optimistisch te blijven en te blijven ontwikkelen. Dat vertrouwen dat je er altijd wel weer uitkomt. Voor ik de aanpak kende dacht ik wel eens: ‘Ik weet echt niet hoe ik uit deze moeilijke situatie kom, ik weet niet wat ik kan doen en of het ooit goed komt.’ En door de progressiegerichte aanpak heb je het vertrouwen dat je er altijd wel uitkomt, samen met anderen, dat je het niet alleen hoeft te doen. In een boek over progressiegericht leidinggeven mag dat zeker genoemd worden: dat vertrouwen is een van de dingen die mij het meeste helpen in mijn werk.’

Steffens et al (2020) stellen op basis van hun onderzoek dat hoe meer interesse mensen hebben in leiderschapstheorieën, hoe narcistischer ze zijn en zelfs misschien wel hoe narcistischer ze worden. Ze hebben het over de narcistische aantrekkingskracht van leiderschapstheorieën.

Een leidinggevende aan het woord in ons nieuw te verschijnen Handboek Progressiegericht Leidinggeven: ‘Ik weet nog dat ik een keer een teamoverleg inging met een vraag aan het team en dat ze in het overleg een heel andere kant opgingen dan ik wilde. En ik kwam uit dat overleg en dacht, ja maar dit is niet de bedoeling. Nu heb ik ze een keuze gegeven en ze kiezen iets anders dan wat ik wil en nu moet ik iets wat krom is recht maken. En dat was een moment waarop ik me realiseerde dat je soms moet sturen en niet moet coachen. En daarbij heeft progressiegericht werken me dus heel erg geholpen; dat je een bewuste keuze moet maken voor welke rol je wanneer hebt en hoe je progressiegericht kunt sturen.’

Training Progressiegericht Leidinggeven