💡 Deze techniek leer je toepassen in de Training Progressiegericht Coachen.

Leiden van achteren met de positieve gedragsvraag. De progressiegerichte coach werkt altijd met wat er naar hem toekomt. Hij sluit aan op het perspectief van de gesprekspartner en reageert altijd eerst op wat die zegt. Bijvoorbeeld door het perspectief van de persoon samen te vatten, waarbij diens sleutelwoorden worden bewaard. Of via korte erkenningsinterventies (lees hier meer over aansluiten en erkennen). Het voordeel van altijd eerst aansluiten is dat de gesprekspartner zo rustig de gelegenheid krijgt om zijn perspectief te ontwikkelen. De coach haast niet en blijft op het microniveau van de interactie bij het perspectief van de gesprekspartner op dat moment in het gesprek. Het aansluiten en erkennen is een belangrijk aspect in het leiden van achteren.

Podcast: progressiegerichte organisatieverandering. In deze podcast reik ik een aantal invalshoeken voor een progressiegerichte aanpak van je organisatieverandering aan. De podcast begint met zes overtuigingen en interventies bij progressiegerichte organisatieverandering. Vervolgens bespreek ik het IMOC-model, dat beschrijft hoe medewerkers zich kunnen verhouden tot de verandering en hoe die gekoppeld zijn aan de kwaliteit van hun motivatie voor de verandering. Daarna reik ik vier categorieën van organisatieveranderaanpakken die internalisatie ondersteunen aan, plus de inhoud van elk van die categorieën. De podcast sluit af met vier succesfactoren en drie faalfactoren, zoals die in onderzoek worden gevonden.

Podcast: Play in new window | Download (Duration: 20:46 — 17.7MB)

Subscribe: Apple Podcasts | Spotify | Email | RSS

Progressiegerichte microcultuur. Een progressiegerichte microcultuur kenmerkt zich door gedeelde overtuigingen, normen en gedragingen over wat betekenisvolle progressie is en welke voedingsbronnen die betekenisvolle progressie mogelijk maken. In dit artikel beschrijf ik de kernaspecten van een progressiegerichte microcultuur, de gedeelde overtuigingen in een dergelijke cultuur, wat teamleden in een dergelijke cultuur ‘normaal’ vinden (normen) en welke triggers er zijn voor fluctuaties in de aanwezigheid van de progressiegerichte cultuur.

De (micro)mindsetcultuur in organisaties. Cunning et al (2019) voerden drie studies uit naar mindsetculturen. Organisatiecultuur kun je op allerlei manieren beschrijven en bestuderen. De onderzoekers richtten zich op de onderliggende overtuigingen of aannames die leiden tot het ontstaan van normen binnen organisaties. De onderzoekers keken naar een specifieke set van onderliggende overtuigingen, namelijk de kernovertuigingen ten aanzien van mindset: zijn talent en vaardigheden vaststaand of kunnen ze ontwikkeld worden. Ze voerden drie studies uit naar deze twee type organisatieculturen en de ervaringen van medewerkers.

Op wie heeft een groeimindsetcultuur een positieve uitwerking? In vier studies keken de onderzoekers Wallace et al (2023) naar de mindsetcultuur in een organisatie en de ervaring van medewerkers of ze er thuis horen en of ze er thuis zouden willen horen (de interesse van medewerkers zich om bij de organisatie aan te sluiten). Naast individuele mindsets bestaat er ook zoiets als een mindsetcultuur. Individuen hebben hun eigen persoonlijke mindsets, ze kunnen op het mindsetcontinuum meer richting een statische mindset neigen of meer richting een groeimindset neigen. En organisaties kunnen in hun uitingen ook meer statisch of meer groeiboodschappen uitdragen; de mindsetcultuur.

Mijn favoriete fout. Waar gewerkt wordt, vallen spaanders. Fouten maken is dan ook inherent aan werken. Maar hoewel het maken van fouten heel normaal is, en perfectie niet bestaat, is het maken van een fout geen prettige ervaring. Het kenmerk van een fout is immers dat er iets misgaat, iets gaat niet zoals je had beoogd. Dus, hoewel je een fout kunt benutten als platform voor leren, is en blijft een fout iets wat fout is. ‘Mijn favoriete fout’ klinkt dan ook in eerste instantie paradoxaal.

Je bent echt een doorzetter! (en dus niet zo slim). Onderzoek van Brummelman et al (2026) nam stereotiepe overtuigingen over hard werken versus intelligentie zijn en de relatie met een lage sociaaleconomische klasse onder de loep. Zowel de overtuigingen van ouders als die van hun kinderen werden in samenhang met elkaar bekeken. Zou er een nadeel kunnen kleven aan het labelen van een kind van arme ouders als ‘hardwerkend’? Dit onderzoek werpt een licht op die vraag.

De kwaliteit van oefenen bepaalt het verschil: nieuw bewijs voor deliberate practice. Southwick et al (2026) voerden een longitudinaal onderzoek uit naar het bereiken van een topniveau onder schaakspelers. Volgens de onderzoeken van Anders Ericsson is deliberate practice de verklaring voor topexpertise. Ericsson schreef daarover het boek Peak, dat is gebaseerd op zijn deliberate practice onderzoeken (1993). Onderzoekers zoals McNamara hebben geprobeerd om te bewijzen dat topexpertise grotendeels bepaalt wordt door talent, dus door aangeboren aanleg. Sommige onderzoekers (zoals Howard) claimen ook dat de hoeveelheid schaakspellen dat je speelt de verklarende factor voor topexpertise is, en niet de manier waarop je oefent. Soutwicks onderzoek geeft opnieuw het bewijs dat deliberate practice ten grondslag ligt aan topexpertise.

Hoe ervaar jij jouw eigen leidinggevende? Wat doet die goed, en wat zou wat jou betreft anders mogen? Wij zijn benieuwd, en daarom maakten we een korte, anonieme enquête rond de progressiegerichte aanpak. Je geeft aan wat je leidinggevende al doet, wat meer zou mogen en wat juist minder, en wat voor jou het zwaarst weegt. Invullen duurt ongeveer vijf minuten. Hoe diverser de groep die meedoet, hoe interessanter het beeld dat ontstaat, dus nodig gerust collega's of vrienden uit. Je maakt kans op een boekenpakket.

Vul de enquête in