In deze bijdrage van Coert Visser kun je meer lezen over progressiegericht sturen als een procesbenadering. Er staat ook een infographic in dat artikel, dat het stuurproces van leidinggevenden ten aanzien van gedrag van medewerkers in organisaties beschrijft. In scholen wordt de progressiegerichte benadering ook veel gebruikt. Wanneer leerlingen iets doen wat niet de bedoeling is of iets niet doen wat wel moet gebeuren, dan gebruiken progressiegerichte docenten de progressiegerichte stuurbenadering. Het proces start met het signaleren van ongewenst gedrag, waarna een kort stuurgesprekje volgt. Na het stuurgesprekje is er sprake van progressiemonitoring. Die observatie is input voor het follow-up gesprekje. Vaak zal de progressie geheel of gedeeltelijk van de grond zijn gekomen. Soms niet, en dan kan op een bepaald moment de logische consequentie benadering aan de orde zijn. Dat is het geval wanneer er ontstane schade opgelost moet worden of verdere schade moet worden voorkomen. Het eindigt niet met het toepassen van een logische consequentie. Want als het ongewenste gedrag is gestopt, vervalt de logische consequentie ook. En dan start een nieuwe cyclus.

Enkele gedachten over inclusie en diversiteit vanuit progressiegericht perspectief. Volgens de definitie van de SER gaat diversiteit over de verschillen tussen mensen (in onder andere geslacht, leeftijd, geaardheid, etnisch-culturele achtergrond, arbeidsvermogen). En de SER stelt dat het bij inclusie gaat over het omgaan met en het optimaal benutten van deze verschillen, over gedrag en cultuur.

Progressiemonitoring zonder micromanagement. Betekenisvolle progressie boeken is een van de meest motiverende aspecten in werk. Uit onderzoek van Teresa Amabile bleek dat kleine betekenisvolle progressie je hele dag goed kan kleuren, en dat het positieve innerlijke werkbeleving mogelijk maakt. Je denkt positief over je werk, je bent autonoom gemotiveerd voor je werk en je voelt je goed over je werk.

Niet kunnen loslaten. Iedereen heeft wel eens moeite om iets los te laten. Je collega pakt het werk enorm onhandig aan en maakt jou vervolgens verwijten, en ’s nachts als je wakker wordt ben je nog steeds verontwaardigd en kun je de slaap niet meer vatten. Mij overkwam deze week iets wat ik ook even lastig vond om los te laten. Ik stond geparkeerd, omdat ik moest telefoneren. Een auto kwam veel te hard aanrijden en reed op mij in. De bestuurder reed door, maar toen hij zag dat ik de auto startte om achter hem aan te rijden stopte hij alsnog. Hij zei: ‘Ik wilde er niet vandoor gaan hoor!’ Maar nog geen vier minuten later was dat toch precies wat hij deed. Hij stapte in zijn auto om een schadeformulier te pakken, maar in plaats daarvan racete hij alsnog weg. Het liet me even niet los hoe iemand een bewuste keuze kan maken om door te rijden na een aanrijding. Dit zijn voorbeelden van tijdelijk niet kunnen loslaten. Maar soms is het niet kunnen loslaten hardnekkiger, en begint het de persoon echt dwars te zitten in het dagelijks functioneren.

Tijdens de laatste trainingssessie van onze trainingen willen deelnemers graag sparren over hoe ze door kunnen gaan met progressie boeken in progressiegericht werken na afloop van de training. In deze podcast vertel ik iets over de manieren waarop je dat kunt bereiken en daarnaast biedt de podcast ook enkele deliberate practice oefeningen waarmee je zelf aan de slag kan. De podcast gaat in op:

• manieren om beter te worden in progressiegerichte interventies
• manieren om je progressiegerichte overtuigingen te ontwikkelen
• progressiegericht interveniëren in drie adviessituaties
• progressiegericht interveniëren in trainingssituaties
• progressiegericht interveniëren in stuursituaties
• drie keer vijf tips om beter te blijven worden in progressiegericht werken

Podcast: Play in new window | Download (Duration: 51:11 — 43.2MB)

Subscribe: Apple Podcasts | Spotify | Email | RSS

Is de CPW-zeven stappen aanpak bruikbaar als er iets diepers aan de hand is? Die vraag kreeg ik pasgeleden. In deze bijdrage een paar reflecties naar aanleiding van die vraag. De CPW-zeven stappen aanpak is een manier van progressiegericht coachen, waarbij de coach via activerende vragen de cliënt helpt om zicht te krijgen op zijn gewenste situatie en op ideeën te komen voor progressiestapjes die vanuit zijn eigen ervaringen voortkomen.

Kwaliteit van motivatie en het voorspellende brein. In dit artikel suggereer ik dat de theorie van ons voorspellende brein een heel goede kandidaat is om als verklarend fundament voor die vier kernelementen van de progressiegerichte benadering te fungeren. De vier kernelementen van de progressiegerichte benadering zijn het boeken van betekenisvolle progressie, het leveren van duurzame inspanning, het ervaren van een hoge kwaliteit van motivatie en het koesteren van de overtuiging dat progressie mogelijk is via effectieve inspanning. Mijn gedachte over de kwaliteit van motivatie en de theorie van ons voorspellend brein is dat motivatiekwaliteit samenhangt met de mate waarin gedragsregulatie congruent is met hiërarchische zelfrelevante voorspellingsmodellen.

De theorie van het voorspellend brein als verklarend fundament van de progressiegerichte benadering. In dit artikel belichtte ik al eens hoe ik aankijk tegen de plek van emoties, en al onze mentale ervaringen, binnen ons CPW-progressiemodel. Predictive Processing, de theorie van ons voorspellende brein, is waarschijnlijk de meest invloedrijke overkoepelende verenigende theorie aan het worden binnen de cognitieve neurowetenschap en de cognitieve psychologie. Het is een verenigende theorie omdat de theorie fundamentele verklaringen biedt voor onze ervaringen in onze werkelijkheid. Voor een samenvatting van de vier componenten van ons voorspellende brein verwijs ik naar dit artikel.

Geef ze niet de ‘nee-‘optie als die er niet is. In progressiegerichte gesprekken is dat wat je wel zegt net zo belangrijk als wat je niet zegt. Een voorbeeld daarvan is het woordje ‘of’, oftewel het ruimte bieden voor de ‘nee-optie’.

Sturen: de blinde vlek. Mijn vermoeden dat sturen (of een gebrek daaraan) een blinde vlek is in onze samenleving, is de afgelopen decennia gegroeid. Dat vermoeden wordt gevoed door de misverstanden die ik in de praktijk regelmatig tegenkom. Leidinggevenden die een verkeerd begrip hebben van wat motivatie inhoudt, die autonomie definiëren als ‘onafhankelijkheid’, die gefrustreerd zijn als doelen wel worden geformuleerd maar niet worden gerealiseerd en dan gaan proberen te achterhalen waarom medewerkers het niet doen of wat ze nodig hebben, leidinggevenden die bewust of onbewust geloven dat medewerkers soms een schop onder hun kont nodig hebben om in beweging te komen, om er maar een paar te noemen. Niet in volgorde van belangrijkheid of frequentie zijn dit enkele van de misverstanden die ik tegenkom: