Wat ervaar je bij intrinsieke en geïnternaliseerde motivatie? Is je ervaring verschillend als je een activiteit doet uit intrinsieke motivatie of wanneer je die doet vanuit geïnternaliseerde motivatie?

💡 Deze techniek leer je toepassen in de Training Progressiegericht Coachen.

Negatieve doelen in de buitencirkel zijn soms nuttig. De cirkeltechniek is een laagdrempelige en populaire progressiegerichte techniek. Hij wordt veelvuldig gebruikt in 1-op-1 coaching, in 1-op-1-gesprekken, in teams, in de opvoeding en ook individuen kunnen de techniek voor zichzelf gebruiken. Via een viertal eenvoudige stappen ontstaat er zicht op wat er al is bereikt in een bepaald onderwerp, wat er verder bereikt moet worden en welke eerstvolgende stap gezet kan worden om die verdere gewenste progressie te bereiken. Dit wordt gevisualiseerd in twee cirkels, een binnencirkel en een buitencirkel.

Buitencirkel

In de binnencirkel staat alle progressie die er al is bereikt. In de buitencirkel staat de verder te bereiken progressie. De formuleringen in de buitencirkel zijn bij voorkeur positief en concreet. In de buitencirkel staan geen problemen, zoals ‘ik sport te weinig’ of ‘ik heb het te druk’ of ‘ons project dreigt te verzanden’. Dergelijke negatieve formuleringen zijn misschien wel een goed begin, omdat ze helpen af te bakenen wat er nu niet goed is, maar als je het daarbij laat zijn ze niet ondersteunend aan het bereiken van progressie. Positieve concrete doelformuleringen werken beter om een focus op te bereiken progressie te creëren. ‘Ik sport te weinig’ wordt dan bijvoorbeeld ‘ik wil vaker sporten’. ‘Ik heb het te druk’ wordt dan bijvoorbeeld ‘Kiezen wat ik wel en niet wil oppakken en doen’,  en ‘Ons project dreigt te verzanden’ wordt dan bijvoorbeeld ‘Ons project nieuw leven inblazen en vlottrekken’.

Minder snoepen

Maar soms zijn negatieve doelformuleringen in de buitencirkel wel nuttig. Robin, bijvoorbeeld, wil gezonder gaan eten. Hij is al een paar maanden bezig en merkt nu stagnatie. In het begin ging het goed, maar nu begint de klad er een beetje in te komen. Robin schrijft eerst in de binnencirkel alles op wat hij al heeft bereikt. Hij heeft al veel meer zicht op wat gezonde keuzes zijn, hij kiest al bewust voor de gezondere producten in de supermarkt, hij is al 3 kilo afgevallen en hij voelt zich al energieker tijdens het wandelen en sporten. Maar als hij vervolgens de verder te bereiken progressie in de buitencirkel wil noteren, begint hij te twijfelen. Is ‘minder snoepen’ wel een nuttige doelformulering in de buitencirkel?

Meer gezond snacken?

Of zou hij beter op kunnen schrijven dat hij ‘meer gezonde snacks’ wil eten? Dat is het toch niet echt, vindt Robin. Want als hij telkens als hij zin heeft in chocola of chips een appel of komkommer zou eten, dan heeft hij toch nog steeds te veel eetmomenten op een dag. Dus, gezonder snacken is wel beter dan snoepen, maar de kern van wat hij wil bereiken is dat hij minder gaat snoepen, niet dat hij gezonder gaat snacken. In deze situatie is dat waarmee hij wil stoppen (snoepen) net zo belangrijk als dat wat hij meer wil gaan doen (meer groente eten).

Implementatie-intentie

Robin schrijft daarom in zijn buitencirkel op ‘minder snoepen’. Hoewel dit een negatieve doelformulering is, is deze doelformulering nuttig voor hem. Natuurlijk is het daarna nog steeds heel belangrijk om een concreet idee te formuleren hoe hij dat zou kunnen gaan bereiken. Hij formuleert daartoe een implementatie-intentie. Als ik de neiging heb om te snoepen, dan ga ik even fysiek bewegen (een wandelingetje, even door het huis lopen, even stretchoefeningen doen, even op en neer springen). Hij heeft namelijk gemerkt dat fysieke activiteit voor hem goed werkt om zijn snoepbehoefte te laten verdwijnen. En die implementatie-intentie bevat weer positieve concrete gedragsbeschrijvingen. Nu is er aan het negatieve doel (stoppen met snoepen) een positieve actie gekoppeld.

Positieve concrete gedragsbeschrijvingen

Zo ontstaat een positieve toekomstinschatting. Een positieve toekomstinschatting is de overtuiging dat een gewenste gebeurtenis zal gaan plaatsvinden of een ongewenste gebeurtenis niet zal gaan plaatsvinden. In tegenstelling tot dagdromen over een fantastische toekomst en fantasieën over ideale situaties leiden positieve toekomstinschattingen tot actie en progressie. De cirkeltechniek is een uitstekende manier om de kans te vergroten dat de gewenste progressie daadwerkelijk wordt bereikt.

💡 Deze techniek leer je toepassen in de Training Progressiegericht Coachen.

Ik erger me rot aan mensen met een negativiteitsbias. Dat zei Petra, een vriendelijke vrouw die verantwoordelijk is voor een team van administratief medewerkers. Petra hoorde dat mensen over het algemeen een negativiteitsbias hebben. En daarin herkende ze zichzelf niet.

💡 Deze techniek leer je toepassen in de Training Progressiegericht Coachen.

Leiden van achteren met de positieve gedragsvraag. De progressiegerichte coach werkt altijd met wat er naar hem toekomt. Hij sluit aan op het perspectief van de gesprekspartner en reageert altijd eerst op wat die zegt. Bijvoorbeeld door het perspectief van de persoon samen te vatten, waarbij diens sleutelwoorden worden bewaard. Of via korte erkenningsinterventies (lees hier meer over aansluiten en erkennen). Het voordeel van altijd eerst aansluiten is dat de gesprekspartner zo rustig de gelegenheid krijgt om zijn perspectief te ontwikkelen. De coach haast niet en blijft op het microniveau van de interactie bij het perspectief van de gesprekspartner op dat moment in het gesprek. Het aansluiten en erkennen is een belangrijk aspect in het leiden van achteren.

Podcast: progressiegerichte organisatieverandering. In deze podcast reik ik een aantal invalshoeken voor een progressiegerichte aanpak van je organisatieverandering aan. De podcast begint met zes overtuigingen en interventies bij progressiegerichte organisatieverandering. Vervolgens bespreek ik het IMOC-model, dat beschrijft hoe medewerkers zich kunnen verhouden tot de verandering en hoe die gekoppeld zijn aan de kwaliteit van hun motivatie voor de verandering. Daarna reik ik vier categorieën van organisatieveranderaanpakken die internalisatie ondersteunen aan, plus de inhoud van elk van die categorieën. De podcast sluit af met vier succesfactoren en drie faalfactoren, zoals die in onderzoek worden gevonden.

Podcast: Play in new window | Download (Duration: 20:46 — 17.7MB)

Subscribe: Apple Podcasts | Spotify | Email | RSS

Progressiegerichte microcultuur. Een progressiegerichte microcultuur kenmerkt zich door gedeelde overtuigingen, normen en gedragingen over wat betekenisvolle progressie is en welke voedingsbronnen die betekenisvolle progressie mogelijk maken. In dit artikel beschrijf ik de kernaspecten van een progressiegerichte microcultuur, de gedeelde overtuigingen in een dergelijke cultuur, wat teamleden in een dergelijke cultuur ‘normaal’ vinden (normen) en welke triggers er zijn voor fluctuaties in de aanwezigheid van de progressiegerichte cultuur.

De (micro)mindsetcultuur in organisaties. Cunning et al (2019) voerden drie studies uit naar mindsetculturen. Organisatiecultuur kun je op allerlei manieren beschrijven en bestuderen. De onderzoekers richtten zich op de onderliggende overtuigingen of aannames die leiden tot het ontstaan van normen binnen organisaties. De onderzoekers keken naar een specifieke set van onderliggende overtuigingen, namelijk de kernovertuigingen ten aanzien van mindset: zijn talent en vaardigheden vaststaand of kunnen ze ontwikkeld worden. Ze voerden drie studies uit naar deze twee type organisatieculturen en de ervaringen van medewerkers.

Op wie heeft een groeimindsetcultuur een positieve uitwerking? In vier studies keken de onderzoekers Wallace et al (2023) naar de mindsetcultuur in een organisatie en de ervaring van medewerkers of ze er thuis horen en of ze er thuis zouden willen horen (de interesse van medewerkers zich om bij de organisatie aan te sluiten). Naast individuele mindsets bestaat er ook zoiets als een mindsetcultuur. Individuen hebben hun eigen persoonlijke mindsets, ze kunnen op het mindsetcontinuum meer richting een statische mindset neigen of meer richting een groeimindset neigen. En organisaties kunnen in hun uitingen ook meer statisch of meer groeiboodschappen uitdragen; de mindsetcultuur.

Mijn favoriete fout. Waar gewerkt wordt, vallen spaanders. Fouten maken is dan ook inherent aan werken. Maar hoewel het maken van fouten heel normaal is, en perfectie niet bestaat, is het maken van een fout geen prettige ervaring. Het kenmerk van een fout is immers dat er iets misgaat, iets gaat niet zoals je had beoogd. Dus, hoewel je een fout kunt benutten als platform voor leren, is en blijft een fout iets wat fout is. ‘Mijn favoriete fout’ klinkt dan ook in eerste instantie paradoxaal.