Progressiegerichte dialogen: reageren op een verzoek. In dit artikel schreef ik over twee situaties waarin het complex kan zijn om te reageren op een verzoek en deze bijdrage illustreer ik dit met dialogen. Paul is een fictieve overheidsfunctionaris en Marie is een fictieve HR-adviseur. Marie moet opleidingsaanvragen beoordelen en goed- of afkeuren. Paul heeft een opleiding gevonden, waarvan hij graag wil dat Marie die snel honoreert. In de ene situatie ziet Marie direct dat ze de opleidingsaanvraag niet kan honoreren. In de andere situatie ziet ze niet direct of ze de aanvraag al dan niet kan goedkeuren. We beginnen met de situatie waarin ze direct weet dat haar antwoord ‘nee’ moet zijn. Daarna kijken we hoe Marie kan reageren in de tweede situatie.

Twee situaties die ‘nee-zeggen’ complex maken. Nee zeggen tegen een verzoek is soms heel makkelijk, maar kan ook lastig zijn. Als een verkoper aanbelt terwijl je een ‘nee-nee-sticker’ op je deur hebt hangen is het misschien niet moeilijk om simpelweg ‘nee’ te zeggen. Je hebt geen relatie met de persoon en je had al besloten dat ‘aan de deur niet gekocht werd’.

Psychologisch (on-)veilige communicatiekenmerken. Hagelstein et al (2026) deden onderzoek naar psychologische veiligheid en communicatie in organisaties. Ze vroegen zich af welke communicatiesituaties ervoor zorgen dat medewerkers zich op de werkplek psychologisch veilig of onveilig voelen.

Leren baby’s emoties via gezichtsuitdrukkingen? Hoeman et al (2026) publiceerden een onderzoek naar hoe baby’s hun inzicht in emoties ontwikkelen. Dat onderzochten ze op een heel andere manier dan tot nu toe gebruikelijk was. Het onderzoek leidde tot interessante inzichten in de rol die gezichten van volwassenen spelen in de emotieherkenning door baby’s.

Progressiegericht cultureel narratief. Momenteel zijn wij bezig met het thema progressiegerichte microculturen in organisaties. Organisaties in allerlei verschillende sectoren hebben de progressiegerichte benadering omarmd en ervaren dat die benadering waardevol en interessant is om betekenisvolle progressie te boeken. In sommige van die organisaties is de progressiegerichte benadering een fundament van leidinggeven en begeleiden en samenwerken in de hele organisatie. In meer organisaties, echter, wordt de benadering gebuikt in teams, specifieke functies zoals leidinggevenden en in kleinere organisatieonderdelen. Een kenmerk van een progressiegerichte microcultuur is dat er dominante progressiegerichte narratieven aanwezig zijn.

De eerste indruk (thin slicing) is het onderwerp van onderzoek van Hickman et al (2026). Als we iemand voor het eerst ontmoeten hebben we binnen 90 seconden een idee over die persoon. We beoordelen bijvoorbeeld hoe warm de persoon overkomt, hoe competent en zelfs hoe moreel de persoon is. Daarbij hebben we in elk geval drie bronnen van informatie tot onze beschikking. De eerste is de non-verbale communicatie van de persoon. De tweede is de paraverbale communicatie, dus de manier waarop de persoon spreekt. En de derde is de verbale communicatie, dus wat de persoon daadwerkelijk aan woorden zegt.

Authentieke progressiegerichte innerlijke spraak. Mensen zijn vrij goed in het herkennen van authenticiteit in andere mensen. Of de ander meent wat hij zegt. Of de ander oprecht is. Of de ander een oordeel heeft en zo ja, of dat oordeel positief of negatief is. We weten soms niet eens hoe het komt dat we weten of onze gesprekspartner authentiek is. Want we pikken onbewust zoveel signalen op dat we wel kunnen aangeven of onze gesprekspartner authentiek is, maar niet altijd kunnen aangeven hoe we dat weten.

Ongewenst gedrag bij de politie voorkomen. Binnen politieorganisaties is het een groot probleem als functionarissen ongewenst gedrag laten zien. Kleine overtredingen zoals tijdsverspilling en slechte prestaties maar ook ernstig wangedag zoals fraude, diefstal, agressie en intimidatie hebben grote gevolgen. Dat komt door het unieke werk van de politie. Politiefunctionarissen opereren met een dwangbevoegdheid, een hoge publieke zichtbaarheid en zelfs kleine vormen van afwijkend gedrag kunnen daarom het vertrouwen van burgers in de politie ondermijnen.

Sturen zonder hiërarchisch mandaat.  Ook als je geen hiërarchisch leidinggevende bent, kun je soms wel in een stuurrol zitten. Sturen is aan de orde wanneer jij bijvoorbeeld een functionele verantwoordelijkheid hebt voor een project. Je hebt geen hiërarchische verhouding tot je projectteamleden, maar je bent wel verantwoordelijk voor de aanpak en voortgang in het project. Soms doet een projectteamlid iets wat niet de bedoeling is of hij of zij laat iets na wat die persoon wel moet doen. Vanuit jouw functie heb je dan wel degelijk het mandaat om erover te praten met de persoon. En dan kun je de progressiegerichte stuurprincipes benutten.

Wat ervaar je bij intrinsieke en geïnternaliseerde motivatie? Is je ervaring verschillend als je een activiteit doet uit intrinsieke motivatie of wanneer je die doet vanuit geïnternaliseerde motivatie?