Kun jij deze interventies verbeteren? (2)

Een paar nieuwsbrieven geleden stonden zes interventies van een progressiegerichte coach die net de plank missloegen. De vraag was of je kon uitleggen wat er mis gaat en wat een betere interventie zou zijn. Hier is een beknopte uitwerking van de antwoorden:
De cliënt antwoordt op de gewenste progressie-vraag: ”Ik zou willen bereiken dat ik niet meer zo ongelukkig ben”. De coach reageert: ”Niet meer zo ongelukkig….dat begrijp ik….wat zou jou gelukkig kunnen maken?” Deze vraag nodigt uit tot een antwoord in termen can middelen (een nieuwe baan, een auto etc) Progresssiegerichte coaches vragen door tot hun client heeft geantwoord in termen van zijn eigen positieve gedrag. De vraag die hier had gewerkt was “dat begrijp ik…, waaraan zou je merken dat je weer wat gelukkiger aan het worden bent?”
De coach vraagt: ”Op een schaal van 0 tot 10 waarbij 10 staat voor de ideale situatie, waar sta je nu?” Progressiegerichte coaches vragen naar de gewenste situatie en niet naar de ideale. Een van de redenen daarvan is dat een situatie die bereikbaar voelt motiveert om dingen te gaan doen om dat te gaan bereiken terwijl een situatie die onbereikbaar voelt (ideaal zal de situatie nooit worden) ertoe leidt dat mensen minder bereid zijn om iets te gaan ondernemen.
De coach vraagt: ”Op een schaal van 0 tot 10…, welk cijfer zou goed voor jou zijn om op te komen?” Progressiegerichte coaches weten door hun vraagstelling al waar cliënten willen uitkomen, namelijk op de 10, want dat is hun gewenste situatie.
De cliënt antwoordt op de vraag waar hij nu staat op de schaal: ”Ik sta nu op een 4, dus nog niet zo hoog…”, waarop de coach zegt: ”Mooi zeg, al op een 4!” De progressiegerichte coach sluit aan bij het perspectief van de client en probeert die niet te overtuigen dat de dingen beter zijn dan de client ze ervaart. Progressiegerichte coaches werken subtieler en zouden bijvoorbeeld zeggen “een 4…het begin is er…”
De cliënt antwoordt op de vraag waar hij nu staat op de schaal: ”Ik sta nu op een 3”, waarop de coach vraagt: ”Wat heb je nodig om op een 4 te komen?” Deze vraag nodigt uit tot een antwoord in termen van middelen. Ik heb meer tijd nodig of ik heb jou advies nodig, bijvoorbeeld. Bovendien is de vraag haastig, alsof de client snel verder moet. De progressiegerichte coach zou vragen “Hoe is het je al gelukt om te komen waar je nu staat?”
De cliënt bedenkt een idee voor een stap vooruit en zegt: ”Ik ga met mijn team bespreken wat ieder kan doen om de kwaliteit te behouden terwijl we moeten bezuinigen”, waarop de coach complimenteert: ”Jij bent een hele goede leidinggevende”. Dit is een persoonsgericht compliment dat een fixed mindset oproept, niet leidt tot vervolgsucces en een beoordelend aspect in de interactie brengt.

Wat wil jij kunnen zeggen als je ouder bent?

Stel je bent ouder en je kijkt terug op je leven met een gevoel van tevredenheid en voldoening. Wat is dan je verhaal? Waarover ben je dan tevreden en wat is er dan gebeurd waardoor je met voldoening terugkijkt?
Mensen in de laatste levensfase blijken soms met enige spijt terug te kijken. Wat zijn dan de dingen waar ze spijt van hebben? Deze drie dingen worden vaak genoemd:
1. Ik had mezelf meer willen toestaan mezelf te zijn, door te kiezen voor het beroep dat ik wil en het leven dat ik wil 2. Ik had mezelf meer willen toestaan gelukkig te zijn 3. Ik was liever eerlijker geweest over wat ik voelde. Denkend aan de zelf determinatie psychologie, klinkt dit denk ik heel logisch. Autonome beslissingen nemen terwijl je verbonden blijft met de mensen die belangrijk voor je zijn is veel waard.

Energiedipje?

Stel je hebt een energiedipje. Wat denk je dat beter helpt, een kop koffie nemen of de natuur opzoeken? Het verrast je misschien, maar in de natuur laad je beter op dan met een kop koffie. Waarom dat is? In de natuur laad je op omdat je vrijwillige aandacht ruimte krijgt. In de stad bijvoorbeeld, moet je onvrijwillig aandacht besteden aan je omgeving. Auto’s en fietsers vermijden. Uitkijken bij het oversteken. Als mensen aandacht moeten besteden aan een impuls die op ze af komt vraagt dat iets van hun energie. Kunnen ze hun aandacht vrijwillig richten op iets dat ze boeit of leuk of interessant vinden, dan krijgen ze energie. Vandaar dat wandelen in de natuur je snel uit je energiedipje kan helpen.

De pleasure paradox

De pleasure paradox is een interessant fenomeen. Wilson et al hadden de hypothese dat als een leuke gebeurtenis een beetje mysterieus blijft en onzeker is waarom die gebeurtenis plaatsvond, dit het plezier verlengt.

Click here to read more »

Antwoorden: kun jij deze interventies verbeteren?

Op verzoek hierbij de uitwerking van een aantal van de “kun jij deze interventies verbeteren?”-vragen die ik een tijdje geleden postte.
1. Een coach stelt de nuttigheidsvraag aan een gestuurde cliënt, en de cliënt antwoordt: ”Geen idee, ik heb hier niet zelf voor gekozen, mijn leidinggevende heeft me gestuurd!” De coach zegt: ”Ah, je hebt er niet zelf voor gekozen….maar je leidinggevende heeft je gestuurd….goed dat je toch gekomen bent. Wat zouden we, nu je er toch bent, moeten bespreken wil het nuttig voor je zijn?”
De coach gaat voorbij aan het perspectief van de cliënt door twee dingen. Ten eerste geeft de coach een compliment ten aanzien van iets wat de cliënt juist als negatief ervaart. Ten tweede bepaalt de coach voor de cliënt dat de interactie doorgaat. In plaats van deze interventies gaat een progressiegerichte coach op zoek naar de logica van de cliënt, zoals je in deze sequentie van vragen bij een gestuurde cliënt kunt vinden.
2. De cliënt zegt op de nuttigheidsvraag: ”Ik wil graag met je praten over mijn rol in vergaderingen en ook over mijn loopbaan op de langere termijn”. De coach reageert: ”Oké, laten we beginnen met je rol in vergaderingen…wat zou je daarover willen bespreken?”
De coach haalt de cliënt in door voor hem te bepalen met welk onderwerp begonnen wordt. Een progressiegerichte coach zou de cliënt de keuze laten waarmee te beginnen.
3. Een cliënt zegt: ”Het probleem is dat mijn leidinggevende het altijd zo druk heeft en nooit beschikbaar is om te overleggen”. De coach reageert: ”Waarom is dat een probleem?”
De coach vraagt naar oorzaken en de waarom-vraag kan op deze manier ongelovig overkomen. Een progressiegerichte coach zou eerst het perspectief van de cliënt erkennen en daarna de hoe-heb-je-er-last-van-vraag stellen.
4. Een cliënt zegt: ”Mijn functie wordt opgeheven en dus sta ik aan het einde van dit jaar op straat. Ik vind het zo oneerlijk!” De coach zegt: ”Wat naar voor je, je functie wordt opgeheven en dat vind je heel oneerlijk…Maar dat is nu eenmaal een gegeven hè…daar kun je zelf niks aan veranderen…dus zullen we het in dit gesprek hebben over wat je wél kunt doen?”
De coach bepaalt voor de cliënt dat hij maar heeft te leren leven met zijn probleem, deze interventie is confronterend en komt vanuit een expert positie van de coach. Een progressiegerichte coach zou zeggen:” Ik kan me voorstellen dat je dat heel vervelend vindt….hoe is deze situatie lastig voor je?”
5. De cliënt vertelt wat zijn probleem is en de coach reageert: ”Maar wat wil je daar nou precies voor in de plaats, dan?”
De coach komt ongeduldig over en zet de cliënt onder druk door de woorden “nou”, “precies” en “dan”. Een progressiegerichte coach zou eerst erkenning geven voor het perspectief van de cliënt en daarna op een uitnodigende manier vragen wat de cliënt in de plaats van het probleem zou willen:”Ik begrijp dat je dat niet langer wilt…hoe zou je willen dat het wordt?”
6. De coach vraagt:”Hoe zou je willen dat de situatie wordt?” en de cliënt antwoordt: ”Ik zou willen dat mijn leidinggevende meer tijd voor mij zou vrijmaken”, waarop de coach reageert: ”Dus hoor ik je zeggen dat jij voelt dat je baas meer tijd voor je zou moeten vrij maken?…Hoe zou jij daarvoor kunnen zorgen dan?”
De coach benadrukt door de woorden “Ik hoor je zeggen dat” en “jij voelt”, dat hij een ander perspectief heeft dan de cliënt en vraagt de cliënt als het ware via de oren van de coach naar zichzelf te gaan luisteren. Een progressiegerichte coach zou die zinsnede weglaten en zeggen:”ah, dus je baas zou meer tijd voor je moeten vrijmaken..” daarmee de situatie helemaal accepterend zoals de cliënt die ziet. De vraag “Hoe zou jij daarvoor kunnen zorgen dan?” is confronterend (door de inhoud van de vraag en door het woordje “dan”). De cliënt zal in dit stadium van het gesprek waarschijnlijk nog geen idee hebben hoe hij zijn gewenste situatie kan bereiken, daarvoor zijn eerst vragen naar het platform en de eerdere successen nodig.

Nieuw boek: Ontwikkel je Mindset

DEF Ontwikkel je mindsetIn september 2014 verschijnt bij Van Duuren Psychologie mijn nieuwe boek “Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk“. Dit staat op de achterflap van het boek:
Mensen boeken graag betekenisvolle progressie. Als mensen vooruit komen met iets wat ze interessant vinden en wat belangrijk voor ze is, floreren ze. Dan raken ze niet uitgeput, ook al werken ze nog zo hard. Dan voelen ze zich energiek, ook al is het nog zo moeilijk wat ze doen.
Met dit boek kun je je mindset ontwikkelen, zodat je betekenisvolle progressie gaat boeken. Progressiegericht werken is voor iedereen haalbaar en kan voor iedereen nuttig zijn. Of je nu leidinggevende, coach, therapeut, medewerker, adviseur, ouder, docent, student, kind, arts of fysiotherapeut bent. In welke sector je ook werkt. Waar je ook woont. Het is een aanpak die het verschil kan maken tussen stagneren en vooruit komen. Tussen floreren en verwelken. Tussen machteloos zijn en zelf de regie hebben.
Dit boek is als het ware een etalage van de hoofdelementen van de progressiegerichte aanpak. Het is bedoeld voor professionals die willen kiezen welke interventie ze wanneer willen gebruiken. Voor mensen die de progressiegerichte aanpak steeds beter in de vingers willen leren krijgen en die hun progressiegerichte taal willen verbeteren. Maar het is ook geschikt voor hen die de aanpak nog niet zo goed kennen en willen leren kennen.
• Praktische handvatten hoe je kunt werken aan je progressiegerichte mindset
• Met veel voorbeelddialogen zodat je je zelf kunt trainen
• Inclusief een checklist met progressiegerichte interventies zodat je je eigen progressiegerichte taal kunt ontwikkelen
Over de auteur
Gwenda Schlundt Bodien is de (mede)ontwikkelaar van de progressiegerichte aanpak, trainer, coach en auteur. Ze heeft in 2002 samen met Coert Visser NOAM (www.noam.nu) opgericht, een netwerk van circa 5000 geïnteresseerden in de progressiegerichte aanpak. Ze heeft onder andere het boek Progressie door zelfcoaching geschreven.
De inleiding van het boek kun je Inleiding in het boek Ontwikkel je Mindset – Gwenda Schlundt Bodien lezen.

Positieve flow

“Ik hou helemaal niet van dat woord, maar deze aanpak geeft zoveel “positieve flow”!”
Dat zei iemand afgelopen week tegen me. Ik hoor het vaak. Mensen die de aanpak niet zo goed kennen kunnen denken dat die positieve flow vast komt doordat de coach of trainer zelf heel positief en energiek de cliënt of deelnemer enthousiast probeert te krijgen. En als je dat idee hebt, dan is het ook logisch dat je zegt “ik hou niet van het woord, positieve flow”. Want dan is iemand aan het proberen je in een positieve stand te krijgen, en daar houden mensen niet van. Het voelt verdacht als iemand je in een positieve stand probeert te krijgen. Hoe ontstaat die positieve flow dan wel? Door te praten over onderwerpen die betekenisvol voor je zijn en te focussen op wat werkt kom je in een creatieve mindset terecht. Dan kom je op ideeën die bruikbaar voor je zijn en vervolgens voelt een betere toekomst bereikbaar, waardoor je het gevoel krijgt alsof de positieve verandering al is begonnen. Positieve flow is het gevolg van gericht nadenken over wat werkt ten aanzien van een betekenisvol onderwerp.

Leren naar aanleiding van fouten werkt beter dan leren van succes?

Leren we meer als we een fout hebben gemaakt dan wanneer we iets goed hebben gedaan? Het verhaal daarover ligt genuanceerd en is nog niet af. Vaak is het zo dat feedback over wat de feedbackontvanger goed heeft (zowel qua aanpak als qua resultaat) effectiever is dan feedback over wat de feedback ontvanger niet goed heeft gedaan (zowel qua aanpak als qua resultaat). Dat komt omdat negatieve feedback vaak een sterke negatieve impact heeft op mensen. Hun motivatie neemt ervan af en ze zijn geneigd om de taak of de situatie te gaan omzeilen. In vergelijking daarmee leren mensen vaak wel naar aanleiding van positieve feedback gericht op het proces. Positieve feedback gericht op het resultaat is alleen effectief als er wordt duidelijk gemaakt wat er goed is, niet wanneer er alleen een cijfer of beoordelingsscore wordt gegeven (Hattie & Timperley, 2007).
Recent onderzoek (Meyers, Staats, Gino, 2014) schijnt een nieuw licht op wanneer mensen al dan niet leren van fouten of van successen en de mate waarin hun prestaties verbeteren. Een nieuw licht op twee manieren.
De eerste is de specifieke rol die ambiguïteit in verantwoordelijkheid voor het resultaat speelt in of je je fout of succes intern of extern attribueert. Of je leert van een fout is afhankelijk van hoe je de fout attribueert. Als je de fout wijt aan externe factoren, dan leer je niet van de fout. Als je de fout intern attribueert (de fout komt door mijn inspanning en aanpak), leer je wel naar aanleiding van de fout. Wat bepaalt nu of je een interne of externe attributie hanteert? Het onderzoek van Meyers et al laat zien wat bepalend is voor een interne of externe attributie. Dat blijkt de ambiguïteit van verantwoordelijkheid voor de fout te zijn. Ambiguïteit van verantwoordelijkheid is de mate waarin de taakcontext duidelijke informatie geeft over de individuele verantwoordelijkheid voor een prestatie. Als er sprake is van een lage ambiguïteit, dan zijn mensen geneigd om hun fouten intern te attribueren. Het is immers helder voor hen dat de prestatie helemaal komt door hun eigen inspanning en aanpak en niet is beïnvloed door factoren buiten henzelf. Het resultaat is dat ze leren en hun prestaties verbeteren, doordat ze zich meer gaan inspannen. Mensen leren in een dergelijke situatie meer naar aanleiding van hun fouten dan naar aanleiding van hun successen. Als er sprake is van een hoge ambiguïteit, zijn mensen geneigd hun fouten extern te attribueren en het resultaat is dat hun prestaties niet verbeteren. Een les voor managers is: de manier waarop de taken georganiseerd en verdeeld zijn kan de ambiguïteit in verantwoordelijkheid verminderen en daarmee het leren naar aanleiding van fouten stimuleren. En leren naar aanleiding van fouten zou wel eens beter kunnen zijn voor vervolgprestaties dan leren naar aanleiding van successen, als je ervoor zorgt dat er lage ambiguiteit in verantwoordelijkheid is.
Het tweede nieuwe licht dat hun onderzoek laat schijnen is verwarrender wat mij betreft. En dat is dat een interne attributie van een succes (het resultaat ligt aan mijn inspanning en aanpak) lichtelijk significant leidde tot minder goede prestaties op de volgende soortgelijke taak. De onderzoekers zelf zeggen daarover dat dit zeker verder onderzoek behoeft.

Je intentie is doorslaggevend

Mensen verbeteren als ze de intentie hebben om te verbeteren. Dus, als je de bedoeling hebt om iets ergens beter in te worden, dan is de kans groot dat je dat gaat doen. Er blijkt een bijzonder hoge correlatie te bestaan tussen de intentie hebben om bepaald gedrag te gaan vertonen en het daadwerkelijk vertonen van dat gedrag. De intentie om bepaald gedrag is gaan vertonen zou je kunnen zien als de bereidwilligheid en de wil om dat gedrag te gaan laten zien. Interessant dus om te weten wanneer mensen die intentie gaan krijgen. Dat werd onderzocht door onder andere Icek Ajzen (Ajzen & Fishbein, 1980, 2002, 2005, 2010). Een bepalende factor of mensen de intentie hebben om het gedrag te gaan laten zien is hun perceptie of ze het kunnen. Mensen kunnen nog zo positief staan ten opzichte van bepaald gedrag, als ze de perceptie hebben dat ze niet competent zijn dan zal hun intentie om zich zo te gaan gedragen beperkt zijn. Naast die ervaren gedragscontrole blijken er nog twee factoren te zijn die de intentie beïnvloeden. De eerste is of mensen ervaren dat het gedrag de sociale norm is. Als mensen de perceptie hebben dat het gedrag van hen wordt verwacht, neemt hun intentie om het te gaan doen toe. De tweede factor is of mensen positief ten opzichte van het gedrag staan. Als mensen de perceptie hebben dat het gedrag iets goeds is, iets goeds oplevert, neemt hun intentie om het gedrag te gaan uitvoeren toe. Deze drie factoren, ervaren gedragscontrole, perceptie van een sociale norm en positieve attitude ten aanzien van het gedrag bepalen de uiteindelijke bereidwillige intentie om het gedrag te gaan uitvoeren. In een progressiegerichte interactie is er aandacht voor het te bereiken positieve gedrag. Ook is er aandacht voor het versterken van de bereidwillige intentie voor dat gedrag, door vragen te stellen die de ervaren gedragscontrole versterken, de perceptie dat het gedrag iets goeds kan opleveren versterken en die verkennen in welke context het gedrag wordt gevraagd, dus wat het perspectief van anderen is. Een paar voorbeelden van dergelijke vragen zijn:
– wat is belangrijk voor je?
– wat zou je graag willen bereiken?
– waaraan zou je merken dat je dat aan het bereiken bent?
– wat kunnen anderen je dan zien doen?
– wanneer is het je al eens gelukt om dat (een beetje) te doen?
– hoe zou je de komende week merken dat je op de goede weg bent?
– hoe kreeg je dat toen voor elkaar?

het stuurinteractiemodel

In een progressiegericht stuurgesprek is het de bedoeling dat de medewerker het aangereikte doel gaat bereiken. Het kan dan gebeuren dat de medewerker in eerste instantie het nut daarvan niet inziet, bezwaren uit of tegenwerpingen heeft. Het kan zijn dat die bezwaren ertoe leiden dat de leidinggevende opnieuw gaat nadenken of het doel wel echt ononderhandelbaar is. Maar stel dat dat zo is. Dan beteket dat dat het doel ondanks de bezwaren overeind blijft staan. In dat geval kan het uitdagend zijn voor de leidinggevende om vast te houden aan het doel en tegelijkertijd vriendelijk te blijven. Hoe doe je dat?
Erkenning voor de bezwaren is een heel belangrijk onderdeel van de vriendelijkheid. Uitleggen waarom het doel bereikt moet worden is ook een belangrijk onderdeel van vriendelijkheid. Het feit dat de leidinggevende erkenning geeft voor de bezwaren van de medewerker betekent niet dat daarmee ook het doel van de leidinggevende van tafel is. Het doel van de leidinggevende en het perspectief van de medewerker bestaan naast elkaar in hetzelfde gesprek. Omdat het hier gaat om een doel dat echt bereikt moet worden, is de autonomie van de medewerker beperkt. Hij mag zelf kiezen of hij aan het doel wil voldoen, wat noodzakelijk is om zijn functie te kunnen blijven uitoefenen. Hij mag zelf kiezen op welke manier hij aan het doel gaat voldoen. En hij is vrij of het eens of oneens te zijn met het doel en het doel leuk of niet leuk te vinden. De leidinggevende kan zich goed voorstellen dat de medewerker baalt van het doel én het is de bedoeling dat het doel door de medewerker wordt bereikt.
In het stuurinteractiemodel staat schematisch weergegeven hoe de leidinggevende reageert op diverse tegenwerpingen en uitingen van de medewerker.
het stuurinteractiemodel