Drie zelfcoachingstips

Relatief kleine gebeurtenissen kunnen het verloop van je dag sterk beïnvloeden. Zitten er een paar dingen tegen of gebeurt er juist iets grappigs of leuks..? Je gedachten, gevoelens en gedrag veranderen erdoor. En dat bepaalt weer hoe het verder gaat. Hoe je reageert, hoe je je voelt, hoe je denkt.
Jezelf coachen. Waarschijnlijk doe je dat elke dag. Telkens als je bewust een draai geeft aan je gedachten zodat de gebeurtenissen verder gaan in een richting die je belangrijk vindt. Telkens als je alert bent en actief iets anders doet dan je op de automatische piloot zou hebben gedaan, omdat je iets beters voor ogen hebt dan je automatische gedrag je zou hebben gebracht. Je reguleert je emoties, je gedachten en je gedrag.
Drie tips om je emoties, je gedachten en je gedrag te reguleren:
1. richt je aandacht op hoe je wilt dat het verder gaat. Als je je focust op een positief verloop van de komende minuten en uren, verander je. Dat positieve verloop heeft een aantrekkingskracht, het voelt bereikbaar en dichtbij en je maakt het jezelf makkelijk om dat positieve verloop te gaan realiseren.
2. ga aan het werk. Leidt jezelf af door iets te gaan doen dat je interessant vindt en dat moeilijk is. Je wordt er alert van en je gaat je beter voelen.
3. speel alsof je je al voelt zoals je je wilt voelen. Kies hoe je je wilt voelen. Doe daarna net alsof je je al zo voelt. Maakt niet uit of het in het begin vreemd is of moeite kost, dat gaat snel over. Dus als je je analytisch wilt voelen, frons dan je wenkbrauwen en kijk scherp naar de situatie, als je je vrolijk wilt voelen lach dan, als je je liefdevol wilt voelen druk de ander of het boek of rapport tegen je hart.

De aanknop van onze genen

Een veelbelovend onderzoeksgebied is dat van de epigenetica. Als een verandering in de omgeving een blijvende biologische consequentie heeft die voortduurt tot lang nadat de gebeurtenis heeft plaatsgevonden, dan zien we een epigenetisch effect in actie. Als wetenschappers het hebben over epigenetics dan hebben ze het over alle gevallen waarin de genetische code (DNA) niet voldoende is om te beschrijven wat er aan het gebeuren is. Op moleculair niveau kan epigenetica worden beschreven als de set van modificaties van ons genetisch materiaal die de manier waarop genen “aan” of “uit” worden gezet veranderen maar die niet de genen zelf veranderen. Genen hebben simpel gezegd een “aan-” en “uit”knop. Als de knop op uit staat is het gen er in potentie nog steeds, alleen het gen is niet actief en heeft geen effect. Maar wat als we de “aanknop” van een gen kunnen vinden? Kunnen we dan ziektes genezen, zoals autisme en leerstoornissen?
Dat is inderdaad waar de epigenetica toe kan leiden. Eén voorbeeld. Adrian Bird creëerde een muis die een belangrijk gen miste, het Mecp2-gen. Daarnaast creeerde hij een andere muis die het Mecp2-gen wel had, maar het gen stond op “ uit”. De muis met het slapende gen en de muis met het ontbrekende gen bleven stilletjes in hun omgeving zitten en exploreerden hun omgeving niet. Maar toen gaf Bird de muis met het gen dat op “ uit”  stond een onschuldige chemische stof. Die stof zorgde ervoor dat het Mecp2-gen “aan” ging. De muis werd een normale, nieuwsgierige muis. Dit soort resultaten geeft hoop voor de genezing van mentale achterstandsziekten. Immers het gen is er wel, maar staat op uit. Als we dus een manier vinden om aanknop van het gen te vinden zijn ziektes als autisme e.d. wellicht te genezen.

Tips voor emotie regulatie

Het beheersen en reguleren van je emoties is essentieel voor professioneel functioneren. Uitbarstingen van woede of van geluk zijn wel begrijpelijk, maar ze verstevigen je professionele uitstraling niet. Maar het kan moeilijk zijn om je emoties in goede banen te leiden en er iets constructiefs mee te doen, zeker als je je enorm ergert of juist ontzettend blij bent. Hier zijn 8 tips voor emotie regulatie:

  1. Benut het “doe alsof”-principe. Gevoelens zijn informanten van hoe je je aan het gedragen bent. Gevoel volgt gedrag. Wil je je beheerst en rustig voelen, gedraag je dan beheerst en rustig. Je gevoelens volgen dan, waardoor wat begon als “doen alsof”, echt wordt hoe je je voelt.
  2. Richt je aandacht op je doel. Je brein kan niet tegelijkertijd boos zijn en analytisch denken. Richt je aandacht daarom op je doel, dan krijgen boze gevoelens minder kans.
  3. Benut de intervaltechniek. Geef jezelf even pauze om te kalmeren. Bedenk in die pauze wat je wilt bereiken en wat het zo belangrijk maakt om dat te bereiken. Bereid het vervolggesprek op een progressiegerichte manier voor.
  4. Relativeer je emoties. Hoe je je voelt, kan snel veranderen. De actie zit in de interactie, dus als de interactie veranderd, veranderen je gevoelens ook. Authenticiteit kan ook zonder dat je alles zegt wat er op een bepaald moment in je opkomt.
  5. Besef dat de stoomketelmetafoor niet opgaat. In plaats van dat het stoom afblazen (het uiten van je boosheid) je kalmeert, leidt het uiten van je boosheid ertoe dat je bozer wordt. Het uiten van je emoties versterkt diezelfde emoties.
  6. Misvatting: jouw kritiek doet mij meer pijn dan mijn kritiek jou pijn doet. Mensen schatten de pijn die ze anderen doen in als minder intens dan de pijn die ze zelf voelen als anderen hen bekritiseren. Vandaar dat “ zeggen waar het op staat”  een escalerend effect heeft. Herinner jezelf hieraan als je kritiek voelt opkomen en wees in plaats van het uiten van de kritiek even stil of stel een onderzoekende vraag.
  7. Zeg zolang mogelijk niets. Stel je reactie in een gesprek zo lang mogelijk uit. In de tijd dat je stil bent, luister je alleen maar. Op het moment dat je uiteindelijk reageert spreek je langzamer dan je gewend bent, neem je geregeld pauzes en leun je enigszins achterover. Wellicht kies je er zelfs voor over dit onderwerp helemaal niets te zeggen. Je blijft hierdoor rustig en kunt goed nadenken voor je iets naar voren brengt.
  8. Doorloop de stappen van zelfcoaching. Zie je op tegen een gesprek omdat je merkt dat je iets dwars zit? Stel jezelf voorafgaand aan het gesprek progressiegerichte zelfcoachingsvragen.

Zit er een tip bij die je aanspreekt?

Progressiegericht werken met cliënten in een verzorgingshuis

Een team in een verzorgingshuis wilde kijken hoe de progressiegerichte aanpak in hun werk gebruikt zou kunnen worden. Het team kwam een half uurtje bij elkaar en deed het volgende:
Eerst lazen de teamleden individueel het onderstaande overzicht door, waarin staat wat progressiegericht werken is en waarin enkele voorbeelden staan hoe je kunt merken dat iemand zo werkt. De teamleden zetten een plusje bij één ding dat ze vooral aansprak of dat ze al deden. Ze zetten ook een pijltje bij één ding waar ze nieuwsgierig naar waren om meer van te weten te komen of dat ze meer wilden gaan doen. Daarna vertelden ze aan elkaar welke plusjes en pijltjes ze hadden gezet en waarom. Tenslotte bedacht elk teamlid voor zichzelf wat het eerstvolgende was dat ze in hun eigen werk wilden gaan toepassen en hoe.
Overzicht: Wat is progressiegericht werken

Kanaliseren in vergaderingen

“Alweer zo’n teamvergadering waar we relatief veel tijd kwijt zijn aan vruchteloze discussies”, dacht een manager. Een teamlid dat met sabbatical ging had tijdens de vergadering willen praten over zijn vervanging. Hij maakte zich zorgen of het allemaal wel op tijd ging lukken om iemand te vinden. De anderen hadden daar ook een belang bij en een mening over. Zometeen wordt het werk niet voortgezet! Ik kan het werk van jou er echt niet bij hebben! Ik heb het nu al zo druk! En als er niet op tijd een vervanger is, aan wie draag ik dan het werk over? Zo ontstond een zorgelijke, paniekerige sfeer in de vergadering. Onnodig, want het was de verantwoordelijkheid van de manager om dit te regelen en hij had een duidelijk idee wanneer en waar hij de vervanging ging regelen. Jammer van de tijd. Jammer van de werkatmosfeer.
“Hoe stop ik die discussies nu zonder autoritair te worden?”, vroeg de manager zich af. Op zoek naar een manier om tijdens vergaderingen de medewerkers serieus te nemen, goed te ondersteunen en te blijven sturen op nut, vond een manager een “kanaliseer-aanpak”.
Voorafgaand en tijdens de volgende vergadering deed de manager het volgende:
Hij stuurde de teamleden een mail met de vraag om hem terug te mailen met hun antwoord op deze twee vragen:

  1. wat zou er tijdens het volgende teamoverleg aan de orde moeten komen wil het een nuttige vergadering zijn?
  2. waaraan zou je na afloop van de vergadering merken dat het nuttig is geweest om je vergaderpunt te hebben besproken?

Eén teamlid mailde de manager een lang verhaal over een persoonlijk probleem dat hij had. Dat teamlid gaf geen antwoord op de twee vragen die de manager had gesteld. De manager liep even langs bij het teamlid en zei:”Ik begrijp dat onderwerp xx heel belangrijk voor je is. Ik zie nog niet helemaal voor me hoe we dit onderwerp zo kunnen bespreken dat het nuttig is tijdens de vergadering. Wat zou je graag willen dat de bespreking van dit onderwerp gaat opleveren?” In gesprek met het teamlid kwamen beiden erachter dat het beter was om onderwerp xx niet in het teamoverleg te bespreken. Maar met z’n tweeen te bespreken en op te lossen.
Op basis van de antwoorden van alle teamleden stelde de manager de agenda op. De agenda deelde hij bij de start van de vergadering uit. Bij elk vergaderpunt stond het onderwerp genoemd en wat het doel van het bespreken van dat onderwerp was.
De meeste agenda onderwerpen werden vlot en doelgericht besproken. De manager leidde elk agenda onderwerp kort in, waarbij hij het onderwerp en wat de bespreking moest gaan opleveren benoemde. De teamleden vonden die duidelijkheid prettig.
Bij de bespreking van de verhuizing dreigde er toch weer even een vruchteloze discussie te ontstaan. De manager pakte het roer vriendelijk en snel in handen en kanaliseerde:”Ik merk dat dit onderwerp voor iedereen erg belangrijk is. Ik wil ervoor zorgen dat ik al jullie punten goed kan meenemen in mijn overwegingen rondom de verhuizing. Ook is het belangrijk om deze vergadering nog een aantal andere onderwerpen te bespreken. Daarom wil ik jullie vragen om even zelf na te denken wat voor jou belangrijk is om de verhuizing soepel te laten verlopen en je idee op een post-it te schrijven. Ik neem dan alle post-its mee na afloop van de vergadering. Alle teamleden schreven op post-its wat belangrijk voor ze was. De manager bedankte iedereen, nam de post-its mee en liet de medewerkers weten op welk moment hij erop terug zou komen. Daarna leidde de manager het volgende agenda-onderwerp in.
De sfeer bleef constructief, er werd veel besproken wat belangrijk was voor iedereen en de vergadering was binnen de gestelde tijd klaar. De manager was tevreden want hij had iedereen serieus genomen, had laten merken dat hij het team wilde ondersteunen en was vriendelijk en doelgericht gebleven.

Case: het zit muurvast

Train jezelf: welke interventies doet de progressiegerichte coach?
Een vestigingsmanager van een instelling voor jeugdgezondheidszorg vroeg een progressiegerichte coach om hulp bij een conflict. Drie medewerkers die samen een team vormden hadden een probleem met elkaar. De vestigingsmanager had zelf een aantal gesprekken met de drie gevoerd, maar nu zat het muurvast. Tijdens het laatste gesprek had de vestigingsmanager gevoeld dat de drie geen vertrouwen in elkaar hadden. Hij had die zorg met de drie gedeeld en de teamleden stemden met hem in dat ze geen vertrouwen meer in elkaar hadden.
De vestigingsmanager wilde de progressiegerichte coach graag eerst even spreken, waarna de coach met de drie medewerkers in gesprek zou gaan. De manager vertelde aan de coach wat de aanleiding was om de hulp van de coach in te roepen. De coach luisterde naar de zorgen van de manager. Daarna stelde de progressiegerichte coach de eerste vraag:……………………………
wil je de hele case lezen en invullen? lees dan hier verder Case het zit muurvast
en als je interesse hebt, dan kun je daarna hier de uitwerking plus de overtuigingen die ten grondslag liggen aan de interventies van de progressiegerichte coach lezen: Uitwerking case het zit muurvast inclusief overtuigingen

Samenvatting van de onderzoekresultaten van Amabile en Kramer

Hier is een samenvatting van de onderzoeksresultaten van Teresa Amabile en Steven Kramer
Kleine of onbeduidende gebeurtenissen
De deelnemers beschreven elke dag een werkgebeurtenis die eruit sprong die dag. Ze scoorden de met de gebeurtenis gepaard gaande emoties en de de sterkte van de emoties mbt deze gebeurtenis. Twee weken na beëindiging van de studie kregen de teamleden hun eigen dagboekentries terug en scoorden ze hoe belangrijk de gebeurtenis was geweest voor het project, terugkijkend op het project. Uitkomst: 28% van de kleine gebeurtenissen riepen sterke emoties en reacties op.
Creativiteit en emoties
Er werden drie manieren gebruikt om emoties te meten:

  1. Meting van algemene positieve emoties, gescoord op zes emotiedimensies elke dag door het teamlid zelf
  2. Algemene positieve stemming beoordeeld door verschillende codeurs op basis van de dagboekentries
  3. Beoordeling van specifieke emoties zoals vreugde, liefde, boosheid, angst en verdriet, gescoord door verschillende codeurs op basis van de dagboekentries

Er werden twee manieren gebruikt om creativiteit te meten:

  1. Creatief denken: bewijs in de dagboekentries dat de persoon een ontdekking had gedaan, een idee had, een probleem op onorthodoxe manier had opgelost, bijdroeg aan een creatieve oplossing
  2. Creativiteit zoals beoordeeld door de teamleider en medeteamleden elke maand in een beoordelingsformulier

Uitkomsten

  1. Postieve algemene emoties en vreugde waren predictoren van creativiteit op die zelfde dag en de volgende dag
  2. Zelf gerapporteerde algemene positieve stemming voorspelde creativiteit die dag, de volgende dag en de dag erna
  3. Creativiteit leidde tot zijn beurt weer tot positieve emoties
  4. Negatieve emoties zoals angst, boosheid en verdriet waren negatieve predictoren van creativiteit op diezelfde dag

Creativiteit, perceptie en motivatie
De analyse van de dagboekentries liet zien dat:

  1. De ervaren steun door de teamleider een de creativiteit van de teamleden voorspelde (meting van creativiteit zie boven).
  2. Hoe de teamleden hun omgeving ervoeren (zowel de lokale omgeving als de bredere
  3. organisatiekontext) een voorspeller was van creativiteit. Positieve perceptie van de omgeving is een positieve voorspeller van creativiteit, negatieve perceptie van de omgeving een negatieve voorspeller
  4. De intrinsieke motivatie van teamleden is een sterke voorspeller van creativiteit, teamleden zijn creatiever wanneer ze hoge intrinsieke motivatie hebben

Productiviteit
Productiviteit is gemeten door:

  1. De maandelijkse beoordeling door alle teamleden van elkaars productiviteit en de productiviteit van het team als geheel
  2. De maandelijkse zelfbeoordeling van de teamleden van hun eigen productiviteit
  3. De dagelijkse beoordeling van de teamleden van hun eigen productiviteit

De analyse van de productiviteit van de teamleden en de teams liet zien dat:

  1. Hoe positiever de emoties, hoe productiever het teamlid. Hoe negatiever de emoties, des te minder productief het teamlid. Dit geld zowel voor individuele teamleden als voor het gehele team. Het effect beperkt zich tot dezelfde dag.
  2. Positieve perceptie van de omgeving (eigen team en organisatie) leidt tot hogere productiviteit, negatieve perceptie tot lagere productiviteit
  3. Perceptie van de omgeving behelste: ervaren uitdaging in het werk, ervaren steun van de leidinggevende, ervaren steun van de andere teamleden, ervaren autonomie in het werk, ervaren openheid en gerichtheid op samenwerking in de organisatie
  4. De intrinsieke motivatie om het werk te doen is een voorspeller van de productiviteit

Commitment en collegialiteit
De analyse van de dagboeken en van de vragenlijsten liet zien dat positieve specifieke emoties, positieve algemene emoties en een positieve perceptie van de omgeving (vooral uitdaging in het werk, vrijheid om het werk uit te voeren, steun van de teamleider en teamleden, weinig harde beoordelingen en beoordelingsmaten/targets of politieke gevechten en handhavingen van de status quo) een voorspeller is voor commitment om het werk te doen en een voorspeller is van collegialiteit/collegiaal gedrag.
Progressie en setbacks
Analyse van de beste en de slechtste dagen laat zien dat progressie de belangrijkste beïnvloeder is van innerlijke werkbeleving. Op de beste dagen boeken mensen progressie, op de slechtste dagen ervaren ze tegenvallers of achteruitgang.
Negatief sterker dan positief
Negatieve gebeurtenissen hebben een sterker negatief effect dan positieve gebeurtenissen een positief effect hebben. Tegenvallers en achteruitgang hebben een sterk effect op algemeen welbevinden en frustratie. Het negatieve effect is meer dan tweemaal zo sterk dan het positieve effect van positieve gebeurtenissen en progressie. Kleine negatieve gebeurtenissen hebben een sterk negatief effect.
Effecten van tijdsdruk
Hoe meer tijdsdruk mensen ervaren hoe minder creatief ze zijn. Dit effect gold op de dag zelf, de dag erna en de dag daarna. Mensen werkten langer wanneer ze meer tijdsdruk ervoeren. Hoge druk werkdagen verlagen de creativiteit. Werkdagen met werkdruk omdat je “on a mission” bent, verhogen de creativiteit. Creativiteit is het hoogste in de situatie van “on an expedition”, lage tijdsdruk. En creativiteit en productiviteit is laag onder de lage tijdsdruk, “on automatic pilot”.
NOAM: workshop de kracht van progressie
 
 

Progressiegerichte interventies

Aan de progressiegerichte interventies liggen uitgangspunten en overtuigingen ten grondslag. In dit overzicht staan voorbeelden van dergelijke overtuigingen en de praktische uitwerking in interventies: Progressiegerichte interventies

Tien tips om een groeimindset bij jezelf te stimuleren

Gelukkig is het goed mogelijk om je mindset te veranderen. Dus als je een statische mindset bij jezelf herkent op een bepaald gebied en je wilt graag een groeimindset adopteren, dan is dat relatief snel mogelijk. Tien tips om een groeimindset bij jezelf te stimuleren zijn deze:

  1. Bedenk eens wat je nu al beter kunt dan vroeger. Wat vond je vroeger lastig dat je nu al goed afgaat? Hoe is je dat gelukt? Door hier even bij stil te staan roep je bij jezelf een groeimindset op.
  2. Vraag eens aan anderen waarin zij jou hebben zien verbeteren. Wat zien anderen je nu beter doen dan vroeger? Door deze feedback te vragen krijg je waarschijnlijk interessante informatie over je ontwikkeling en roep je bij jezelf en de ander een groeimindset op.
  3. Denk eens na over wat je iemand wel eens hebt zien doen waarvan je nooit had verwacht dat die persoon dat zou kunnen. Hoe heeft die persoon dat voor elkaar gekregen? Wat zegt dat over de ontwikkelbaarheid van capaciteiten?
  4. Bedenk dat het doel van leren is om te leren. Leren hoeft niet altijd leuk te zijn. Gelukkig zijn of genieten tijdens het leren is zeker mogelijk en ook prettig, maar is geen voorwaarde om door te kunnen gaan met leren. Er is niets mis als het niet zo comfortabel voelt om te leren. Dus laat je niet afschrikken als je niet zo geniet tijdens het leren, dat is niet erg.
  5. Leer iets nieuws. Pak eens een heel nieuwe activiteit op, een activiteit die niets te maken heeft met wat je al kunt. Het hoeft niet groots te zijn. Een nieuwe sport, een nieuw instrument leren bespelen, een filosofie cursus starten of simpelweg klussen in je huis.
  6. Buig je mindset om in het klein. Je laat bijvoorbeeld het ovengerecht voor de zoveelste keer aanbranden en je denkt:”Koken, ik kan er ook niets van!”. Buig op zo’n moment je gedachten eens heel bewust om naar:”Koken is te leren, ik kan het dus ook leren. Wat kan ik volgende keer anders doen?” Zo oefen je je een groeimindset manier van denken op momenten die relatief onbelangrijk zijn. En help je jezelf om automatischer op een groeimindsetmanier te denken, waardoor het gemakkelijker wordt om door te zetten als je faalt in iets wat je wel heel belangrijk vindt.
  7. Zie een waarde in je fouten. Fouten maken is voor veel mensen niet leuk. Als je waarde kunt zien in je fouten krijgt een fout een andere connotatie. De waarde van een fout kan bijvoorbeeld zijn dat je aan het leren bent. Als leren belangrijk voor je is, is een fout waardevol.
  8. Normaliseer je statische mindset-gedachten. Iedereen heeft wel iets in zijn leven waar hij van gelooft dat hij het nooit zal kunnen. Dat is normaal en helemaal niet erg. Hoewel het feitelijk zo is dat vrijwel alles te leren is, wil dat niet zeggen dat je dat zelf altijd zo kunt ervaren. Statische mindset-gedachten horen bij een normaal leven van ups en downs en die gedachten gaan ook wel weer voorbij.
  9. Oefen bewust. Denk goed na over wat je wilt oefenen, hoe je het wilt oefenen en hoe je feedback gaat krijgen op je progressie. Door zo bewust te oefenen ga je op in het leren zelf en word je (langzamerhand) beter.
  10. Lees iets over groeimindset of bekijk een interview of filmpje over wat er gebeurt in het brein als je leert.

De kracht van progressie

In augustus zijn onze twee nieuwe boeken beschikbaar, getiteld Progressie door zelfcoaching, 14 beproefde experimenten om jezelf of je team vooruit te helpen en Progressiegericht werken, oplossingsgericht vooruit. Op 9 augustus organiseren we een kennismakingsworkshop voor mensen die nieuwsgierig zijn naar de progressiegerichte aanpak. Deelnemers krijgen een gesigneerd exemplaar van beide boeken.
www.noam.nu