Skip to content

Kanaliseren in vergaderingen

“Alweer zo’n teamvergadering waar we relatief veel tijd kwijt zijn aan vruchteloze discussies”, dacht een manager. Een teamlid dat met sabbatical ging had tijdens de vergadering willen praten over zijn vervanging. Hij maakte zich zorgen of het allemaal wel op tijd ging lukken om iemand te vinden. De anderen hadden daar ook een belang bij en een mening over. Zometeen wordt het werk niet voortgezet! Ik kan het werk van jou er echt niet bij hebben! Ik heb het nu al zo druk! En als er niet op tijd een vervanger is, aan wie draag ik dan het werk over? Zo ontstond een zorgelijke, paniekerige sfeer in de vergadering. Onnodig, want het was de verantwoordelijkheid van de manager om dit te regelen en hij had een duidelijk idee wanneer en waar hij de vervanging ging regelen. Jammer van de tijd. Jammer van de werkatmosfeer.

“Hoe stop ik die discussies nu zonder autoritair te worden?”, vroeg de manager zich af. Op zoek naar een manier om tijdens vergaderingen de medewerkers serieus te nemen, goed te ondersteunen en te blijven sturen op nut, vond een manager een “kanaliseer-aanpak”.

Voorafgaand en tijdens de volgende vergadering deed de manager het volgende:

Hij stuurde de teamleden een mail met de vraag om hem terug te mailen met hun antwoord op deze twee vragen:

  1. wat zou er tijdens het volgende teamoverleg aan de orde moeten komen wil het een nuttige vergadering zijn?
  2. waaraan zou je na afloop van de vergadering merken dat het nuttig is geweest om je vergaderpunt te hebben besproken?

Eén teamlid mailde de manager een lang verhaal over een persoonlijk probleem dat hij had. Dat teamlid gaf geen antwoord op de twee vragen die de manager had gesteld. De manager liep even langs bij het teamlid en zei:”Ik begrijp dat onderwerp xx heel belangrijk voor je is. Ik zie nog niet helemaal voor me hoe we dit onderwerp zo kunnen bespreken dat het nuttig is tijdens de vergadering. Wat zou je graag willen dat de bespreking van dit onderwerp gaat opleveren?” In gesprek met het teamlid kwamen beiden erachter dat het beter was om onderwerp xx niet in het teamoverleg te bespreken. Maar met z’n tweeen te bespreken en op te lossen.

Op basis van de antwoorden van alle teamleden stelde de manager de agenda op. De agenda deelde hij bij de start van de vergadering uit. Bij elk vergaderpunt stond het onderwerp genoemd en wat het doel van het bespreken van dat onderwerp was.

De meeste agenda onderwerpen werden vlot en doelgericht besproken. De manager leidde elk agenda onderwerp kort in, waarbij hij het onderwerp en wat de bespreking moest gaan opleveren benoemde. De teamleden vonden die duidelijkheid prettig.

Bij de bespreking van de verhuizing dreigde er toch weer even een vruchteloze discussie te ontstaan. De manager pakte het roer vriendelijk en snel in handen en kanaliseerde:”Ik merk dat dit onderwerp voor iedereen erg belangrijk is. Ik wil ervoor zorgen dat ik al jullie punten goed kan meenemen in mijn overwegingen rondom de verhuizing. Ook is het belangrijk om deze vergadering nog een aantal andere onderwerpen te bespreken. Daarom wil ik jullie vragen om even zelf na te denken wat voor jou belangrijk is om de verhuizing soepel te laten verlopen en je idee op een post-it te schrijven. Ik neem dan alle post-its mee na afloop van de vergadering. Alle teamleden schreven op post-its wat belangrijk voor ze was. De manager bedankte iedereen, nam de post-its mee en liet de medewerkers weten op welk moment hij erop terug zou komen. Daarna leidde de manager het volgende agenda-onderwerp in.

De sfeer bleef constructief, er werd veel besproken wat belangrijk was voor iedereen en de vergadering was binnen de gestelde tijd klaar. De manager was tevreden want hij had iedereen serieus genomen, had laten merken dat hij het team wilde ondersteunen en was vriendelijk en doelgericht gebleven.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *