De ontkenning zit in de erkenning. Harm is de leidinggevende van Jan. Jan volgt de veiligheidsprocedures op het werk niet goed, waardoor Harmen risico op het ontsnappen van asbest ziet. Jan sluit de zakken met afval niet, dus die staan open in de bus. Harm gaat erover in gesprek met Jan. Jan werpt tegen: ‘Maar de clips zijn altijd op, ik kan die zakken dus niet dichtdoen. Het is heel vervelend en lastig dat er nooit genoeg clips in de bus klaar liggen.’

Leidinggeven in onzekere tijden. Wat kunnen leidinggevenden het beste doen in onzekere tijden? Hoe kunnen zij medewerkers helpen om ondanks alles toch geregeld een positieve innerlijke werkbeleving te ervaren?

Strategiedag met de cirkeltechniek. Heidagen en strategiebijeenkomsten kunnen maar al te snel verzanden in een litanie aan klachten en zorgen en problemen. Voeg daarbij dat sommige deelnemers vooral hun eigen belangen proberen te behartigen tijdens een dergelijke bijeenkomst, en je hebt een recept voor een energieverslindende dag in plaats van een inspirerende en doelgerichte dag. Veel bestuurders en MT-leden die de progressiegerichte aanpak benutten hebben goede ervaringen met de cirkeltechniek, omdat ze daarmee een directe focus op bereikte en verder te bereiken progressie kunnen aanbrengen.

Ergernis als progressiebron. In een van onze trainingssessies deze week vertelde een leidinggevende dat ze zich soms ergert aan een medewerker en dat ze dat niet goed vindt van zichzelf. We reflecteerden op het benutten van ergernis als progressiebron.

Zelfleiderschap is de voorloper van jobcrafting. Jobcrafting verwijst naar zelfgeïnitieerd gedrag van werknemers om hun functie vorm te geven en te definiëren. Dit gedrag is niet alleen belangrijk voor organisaties, het levert medewerkers zelf ook allerlei voordelen op. Werk is minder voorspelbaar dan vroeger en contexten zijn complex en veranderen snel. Dat vergt van medewerkers dat ze initiatieven nemen om hun werk zelf vorm te geven en af te stemmen op wat de situatie van ze vraagt.

Wanneer ga je dan straffen? Tijdens een training progressiegericht leidinggeven vroeg een leidinggevende dit aan ons. We behandelden tijdens die sessie het onderwerp van (herhaald) ongewenst gedrag.

Frustrerend, vervullend en onverschillig leiderschap, dat zijn de drie verschillende interpersoonlijke gedragingen van leidinggevenden die Huyghebaert-Zouaghi et al (2022) onderscheiden. De eerste twee zijn al vaak beschreven, maar de derde is een relatief nieuwe categorie binnen de zelfdeterminatietheorie.

Niet persoonlijk. In onze training progressiegericht leidinggeven afgelopen week vertelde een leidinggevende hoe het formuleren van de rationale hielp om het ‘niet persoonlijk’ te maken.

Vandaag is het Handboek Progressiegericht Leidinggeven verschenen. We vierden de verschijning ervan met leidinggevenden die de progressiegerichte aanpak benutten in hun werk en die we daarover interviewden.

Steffens et al (2020) stellen op basis van hun onderzoek dat hoe meer interesse mensen hebben in leiderschapstheorieën, hoe narcistischer ze zijn en zelfs misschien wel hoe narcistischer ze worden. Ze hebben het over de narcistische aantrekkingskracht van leiderschapstheorieën.