Zelfleiderschap is de voorloper van jobcrafting. Jobcrafting verwijst naar zelfgeïnitieerd gedrag van werknemers om hun functie vorm te geven en te definiëren. Dit gedrag is niet alleen belangrijk voor organisaties, het levert medewerkers zelf ook allerlei voordelen op. Werk is minder voorspelbaar dan vroeger en contexten zijn complex en veranderen snel. Dat vergt van medewerkers dat ze initiatieven nemen om hun werk zelf vorm te geven en af te stemmen op wat de situatie van ze vraagt.

Wanneer ga je dan straffen? Tijdens een training progressiegericht leidinggeven vroeg een leidinggevende dit aan ons. We behandelden tijdens die sessie het onderwerp van (herhaald) ongewenst gedrag.

Frustrerend, vervullend en onverschillig leiderschap, dat zijn de drie verschillende interpersoonlijke gedragingen van leidinggevenden die Huyghebaert-Zouaghi et al (2022) onderscheiden. De eerste twee zijn al vaak beschreven, maar de derde is een relatief nieuwe categorie binnen de zelfdeterminatietheorie.

Niet persoonlijk. In onze training progressiegericht leidinggeven afgelopen week vertelde een leidinggevende hoe het formuleren van de rationale hielp om het ‘niet persoonlijk’ te maken.

Vandaag is het Handboek Progressiegericht Leidinggeven verschenen. We vierden de verschijning ervan met leidinggevenden die de progressiegerichte aanpak benutten in hun werk en die we daarover interviewden.

Steffens et al (2020) stellen op basis van hun onderzoek dat hoe meer interesse mensen hebben in leiderschapstheorieën, hoe narcistischer ze zijn en zelfs misschien wel hoe narcistischer ze worden. Ze hebben het over de narcistische aantrekkingskracht van leiderschapstheorieën.

Progressiegerichte mentale staat; iedereen kan leren om een dergelijke mentale staat te construeren. De progressiegerichte gespreksvaardigheden zijn niet moeilijk te begrijpen en je kunt de progressiegerichte technieken zodra je ze kent gaan toepassen in je gesprekken. Je hoeft geen specifieke persoonskenmerken te hebben om de aanpak te gaan gebruiken. Iedereen kan een progressiegerichte mentale staat bij zichzelf construeren en je kunt er op elk moment (opnieuw) mee gaan beginnen.

Betrekken bij de besluitvorming. Voor ieder mens is het belangrijk om de perceptie te hebben dat zijn gedrag vrijwillig is. Je voelt je beter wanneer je gedrag vrijwillig is en je bereikt je doelen ook beter wanneer je er vanuit je eigen vrije wil aan werkt. Die vrijwilligheid gaat hand in hand met de behoefte om te begrijpen wat er wordt verwacht en wat anderen graag willen dat je gaat doen.

Leiderschapsontwikkeling vindt veelal plaats vanuit een verouderd denkkader over effectief leiderschap, zo stelt Susan Fowler in haar artikel Toward en New Curriculum of Leadership Competencies. In haar artikel beschrijft zij, op basis van onderzoeken binnen de zelfdeterminatietheorie, een nieuwe set leiderschapscompetenties. De zelfdeterminatietheorie geeft een beter kloppend denkkader op basis waarvan leiderschapscompetenties kunnen worden beschreven en leiderschapstrainingen kunnen worden ontworpen.

Authentiek zijn is iets nastrevenswaardigs. Het is positief en bewonderenswaardig wanneer iemand authentiek is, trouw is aan zichzelf. Authentieke leidinggevenden blijken een positieve bijdrage te leveren aan de motivatiekwaliteit van medewerkers, zoals ik bijvoorbeeld hier beschreef. Maar hoe zit het met de authenticiteit van medewerkers? Leroy et al deden onderzoek naar de wisselwerking tussen authenticiteit bij leidinggevenden en authenticiteit bij medewerkers. In dit artikel vat ik een paar hoofdpunten uit hun onderzoek samen.