Leiderschapsontwikkeling

Leiderschapsontwikkeling vindt veelal plaats vanuit een verouderd denkkader over effectief leiderschap, zo stelt Susan Fowler in haar artikel Toward en New Curriculum of Leadership Competencies. In haar artikel beschrijft zij, op basis van onderzoeken binnen de zelfdeterminatietheorie, een nieuwe set leiderschapscompetenties. De zelfdeterminatietheorie geeft een beter kloppend denkkader op basis waarvan leiderschapscompetenties kunnen worden beschreven en leiderschapstrainingen kunnen worden ontworpen.

Competenties

In 1916 werd door Fayol de basis gelegd voor het huidige landschap van leiderschapscompetenties. In de loop van de afgelopen eeuw ontstonden zes toonaangevende leiderschapstheorieën op basis waarvan leiderschapscompetenties werden geformuleerd. Deze zes theorieën zijn de volgende:

1. Taylor’s scientific theorie
2. Fayol’s management principes
3. Weber’s bureaucratische theorie
4. Mayo’s human relations theorie
5. Von Bertalanffy’s systems theorie
6. McGregors X&Y theorie

Vier van de zes theorieën kenmerken zich door een top down benadering, een autoritaire stijl van command & control. Daarnaast richten alle theorieën, behalve die van McGregor, zich op de leider zelf en niet zozeer op de behoeften van medewerkers. De huidige leiderschapscompetentie-sets die worden gehanteerd bevatten variaties van vier basis leiderschapscompetenties: zelfmanagement, communicatie, managen van mensen en taken en het mobiliseren van verandering en innovatie. Naast deze leiderschapstheorieën zijn er drie motivatietheorieën die de meeste invloed hebben gehad op de ontwikkeling van leiderschapscompetenties.

Drie motivatietheorieën

De eerste invloedrijke motivatietheorie is die van Skinner, de theorie van de operante conditionering. Deze theorie staat ook wel bekend als de wortel en stok theorie van motivatie. Wanneer je deze theorie toepast op leiderschap dan ga je ervan uit dat je het gedrag van medewerkers kunt controleren door gebruik te maken van straffen en belonen. De tweede invloedrijke motivatietheorie is die van McLelland, genaamd de Human Motivation Theory. Die theorie gaat ervan uit dat mensen drie behoeften hebben die ze voortdurend willen nastreven: de behoefte om te presteren, de behoefte aan verbondenheid en de behoefte aan macht. Wanneer je die motivatietheorie gebruikt om leiderschapscompetenties te definiëren kom je onder andere op een sterke behoefte om te presteren en machtig te zijn. De derde invloedrijke motivatietheorie is die van Maslow’s behoeften piramide, waarin sprake is van een hiërarchie aan behoeften. Deze motivatietheorie is waarschijnlijk het meest bekend.

Issues

Door deze leiderschapstheorieën en motivatietheorieën te benutten als denkkader om leiderschapscompetenties te definiëren ontstaan problemen. Een competentie ‘nastreven van resultaten’, bijvoorbeeld, is gebaseerd op McLelland’s motivatietheorie, maar een drive in een leidinggevende om resultaten te behalen kan net zo goed negatieve consequenties hebben op het welbevinden van medewerkers en de leidinggevende en de prestaties, als positieve. En een competentie als ‘anderen motiveren’, die is geoperationaliseerd als: ‘weet de juiste knop bij de medewerkers in te drukken om het beste uit hem of haar te halen’ en ‘legt taken en beslissingen op aan medewerkers’, is gebaseerd op Skinners theorie en die aanpak heeft een averechts effect op de motivatie van medewerkers. Het issue met Maslow’s behoeftenpiramide is dat deze niet empirisch is bewezen.

Leiderschapsontwikkeling

Fowler pleit ervoor leiderschapscompetenties te formuleren die gebaseerd zijn op de zelfdeterminatietheorie en om die als kader te gebruiken voor leiderschapsontwikkeling. Ze komt op drie hoofdcategorieën aan leiderschapscompetenties, die nodig zijn voor het bereiken van organisatiedoelen en het floreren van medewerkers. Voor een beschrijving in vogelvlucht van de zelfdeterminatietheorie zie hier en hier en hier en hier.

Drie leiderschapscompetenties

De drie categorieën leiderschapscompetenties zijn: het aanmoedigen van autonomie, het verdiepen van verbondenheid en het bouwen aan competentie. Deze drie categorieën verwijzen rechtstreeks naar de drie psychologische basisbehoeften van alle mensen, dus ook van medewerkers. Hier kun je meer lezen over de drie psychologische basisbehoeften en hier is een podcast die daarop in gaat.

Aanmoedigen van autonomie

De leiderschapscompetentie ‘aanmoedigen van autonomie’ is gedefinieerd als de vaardigheid van de leidinggevende om medewerkers te helpen zien dat ze keuzemogelijkheden hebben, dat wat ze doen voortkomt vanuit hun eigen vrijwillige keuze en dat ze de bron van hun eigen acties zijn. Autonomie is niet hetzelfde als doen waar je zelf zin in hebt. In plaats van medewerkers onder druk te zetten, verantwoording te eisen, te manipuleren door middel van beloning en straf, kenmerkt deze competentie zich door:

1. het gebruiken van niet-controllerende taal die uitnodigt tot een perceptie van keuzevrijheid
2. het verhelderen van kaders en grenzen en het exploreren van de keuzemogelijkheden binnen die kaders
3. het gemeenschappelijk formuleren van doelen
4. het bepalen van een tijdspad en van doelen die nodig zijn om de gewenste en gedragen resultaten te kunnen behalen

Verdiepen van verbondenheid

De leiderschapscompetentie ‘verdiepen van verbondenheid’ is gedefinieerd als de vaardigheid om medewerkers te helpen om te geven om anderen en te merken dat er om hen gegeven wordt, om zich verbonden te voelen met anderen zonder bijbedoelingen en om te ervaren dat ze bijdragen aan iets dat groter is dan zijzelf. In plaats van het aansporen van medewerkers om targets te halen (zonder dat die betekenisvol zijn), resultaten te behalen (zonder dat die persoonlijke relevantie voor medewerkers hebben) en opbrengsten (die ten koste gaan van de interpersoonlijke relaties) kenmerkt deze competentie zich door:

1. het demonstreren van empathie en betrokkenheid bij medewerkers door te luisteren, erkennen en door negatieve uitingen te accepteren
2. het geven van feitelijke en informatieve feedback in plaats van persoonlijke en beoordelende complimentjes of kritiek
3. het geven van een rationale voor je eigen gedrag en het geven van informatie over jezelf en de organisatie, je eigen intenties openlijk bespreken
4. het helpen van medewerkers om hun werk en taken in lijn te brengen met hun waarden en hun werkgerelateerde betekenisvolle doelen
5. het framen van acties in termen van wat goed is voor het geheel en op bijdragen aan een groter goed

Bouwen aan competentie

De leiderschapscompetentie ‘bouwen aan competentie’ is gedefinieerd als de vaardigheid om medewerkers te helpen zich in staat te voelen om de dagelijkse uitdagingen en kansen aan te kunnen, hun vaardigheden te kunnen gebruiken en hun eigen groei en wat ze hebben geleerd te zien en te waarderen. In plaats van het wegwuiven van het belang van training, het bestraffen van fouten en een focus op prestaties en resultaten boven inspanning, kenmerkt deze competentie zich door:

1. de nadruk op leerdoelen, niet alleen prestatiedoelen
2. de vraag ‘wat heb je vandaag geleerd?’ en het zien van fouten als een kans om te leren en te groeien
3. het bieden van training en leiding op het niveau dat de medewerker nodig heeft
4. het faciliteren van het zelf oplossen van problemen door de medewerker door vragen te stellen en opties en alternatieven te exploreren
5. het actief ontwikkelen van normen aan de hand waarvan medewerkers doorlopende feedback kunnen opzoeken en krijgen in plaats van ze lang te laten wachten op feedback die ze nodig hebben om te groeien en te leren

Drie praktische dingen voor elke dag

Drie praktische dingen die leidinggevenden elke dag kunnen doen zijn:

1. herinner medewerkers eraan dat ze elke dag allerlei keuzes zelf maken
2. verhoog het bewustzijn van medewerkers van de betekenisvolheid van wat ze doen en bijdragen
3. help mensen zich te herinneren hoe voldoening schenkend het is om iets te leren en bouw aan hun competentie

Progressiegericht leidinggeven

Progressiegericht leidinggeven sluit aan op deze leiderschapscompetenties waar Fowler voor pleit en voegt er andere leiderschapscompetenties aan toe die zijn gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek zoals de groeimindset onderzoeken, deliberate practice onderzoeken, positieve innerlijke werkbelevingsonderzoek en psychologische principes en biases.