Best possible selves oefening en levensvreugde

sonjaIn 2006 publiceerden Kennon Sheldon en Sonja Lyubomirsky een onderzoek naar de effecten van de best possible selves oefening op langere termijn levensvreugde. Deze oefening hangt inderdaad samen met gelukkig zijn, niet op het moment zelf maar op langere termijn. Daarvoor is het nodig dat je de oefening ook regelmatig blijft doen. zo gaat de oefening:
Denk aan de beste versie van jezelf in de toekomst, als alles zo goed is gegaan als het mogelijkerwijze kon gaan. Je hebt hard gewerkt en je hebt je levensdoelen bereikt. Zie het als het realiseren van je levensdromen en van het realiseren van je eigen beste potentie. Je identificeert je beste manier waarop de dingen in je leven uit kunnen pakken, om je te begeleiden in het maken van je huidige beslissingen te nemen. Misschien heb je nog niet eerder aan jezelf op deze manier gedacht, maar onderzoek wijst uit dat deze manier van denken een sterk positief effect kan hebben op je stemming en je levensvreugde. Dus denk aan jezelf op deze manier de komende weken.
Deze oefening is gebaseerd op het werk van King (2001) en het blijkt een veelbelovende oefening te zijn om je levensvreugde positief te beïnvloeden.
Het onderzoeksartikel vind je hier

Het Polariteitenmodel

Kritische collega verpest gesprek

IMG_3002Laatst stelde een leidinggevende mij de volgende vraag:
”Ik had een externe trainer uitgenodigd om met mij en mijn collega-leidinggevende te praten over het verzorgen van een training voor onze medewerkers. Ik wilde graag een goed beeld krijgen van hoe de trainer de training zou aanpakken en wat zijn visie was op zijn vak. Maar in het gesprek kwamen we niet toe aan het goed begrijpen van de aanpak van de trainer, omdat mijn collega-leidinggevende op een negatief kritische manier de externe trainer tegemoet trad. Hij viel bijvoorbeeld met de deur in huis door tegen de trainer te zeggen:”Jij wilt ons natuurlijk iets verkopen, maar dat wil nog niet zeggen dat ik het wil kopen.” En bij alles wat de trainer vroeg of zei, reageerde mijn collega met een frons en met een tegenwerping. Wat had ik kunnen doen om het gesprek om te buigen van negatief kritisch naar positief onderzoekend? Want ik heb nu geen goed beeld kunnen krijgen van de aanpak van deze trainer. De trainer werd steeds in de verdediging geduwd, omdat hij beticht werd van slechte bedoelingen en een slechte aanpak en het hele gesprek wantrouwend werd behandeld. Mijn collega lijkt er wel trots op te zijn dat hij zo negatief kritisch deed, hij ziet zichzelf als hele kritische man en ziet zijn eigen houding als iets goeds. Dat maakt het extra lastig voor mij. Heb je een tip wat ik kan doen om een gesprek de goede kant op te buigen als je eigen collega kritisch, negatief en veroordelend in een gesprek zit?”
Hier zijn een paar ideeën wat je kunt doen in een dergelijke situatie:
• Maak gebruik van reframen en neem het gesprek over. Als je collega zegt ”Jij wilt ons natuurlijk iets verkopen, maar dat wil nog niet zeggen dat ik het wil kopen.”, kun je met een vriendelijke toon zo reageren:”Ja, de bedoeling van dit gesprek is natuurlijk om te onderzoeken of we iets voor elkaar kunnen betekenen….Daarom zouden wij graag een goed beeld krijgen van je trainingsaanpak en ik kan me zo voorstellen dat jij ook graag een inschatting wil maken of onze vraag en jouw aanpak bij elkaar aansluiten…zou je iets willen vertellen over je trainingsaanpak?”
• Nodig je collega uit tot positieve uitingen. Als je collega bijvoorbeeld tegen de externe trainer zegt:”Dat zie ik niet zitten, dat jij in je training onderwerp a op manier b wil gaan aanpakken!” kun je zo interveniëren door aan je collega te vragen:”Ja, het is voor ons heel belangrijk dat onderwerp a in de training goed uit de verf komt hé……waar pleit jij voor ten aanzien van hoe onderwerp a in de training aan de orde komt?” of je kunt tegen je collega zeggen:”Dat zeg je vast niet zomaar….wat vind jij belangrijk ten aanzien van de aanpak van onderwerp a?”
• Kader in. Neem bijvoorbeeld het initiatief in het gesprek om te verduidelijken waarom jij deze trainer hebt uitgenodigd voor het gesprek. Je kunt bijvoorbeeld zeggen:”De reden waarom ik jou heb uitgenodigd is omdat jouw publicatie x mij heel erg aanspreekt en ik veel aanknopingspunten zie in wat jij daar schrijft en waar wij behoefte aan hebben. Ik zal even toelichten waar wij behoefte aan hebben en wat mij aanspreekt in je publicatie…”
• Neem een time out. Vraag je collega of hij even mee wil lopen om koffie te halen, omdat je maar twee handen hebt. Verduidelijk aan je collega wat je wilt bereiken in het gesprek terwijl jullie naar de koffie lopen:”Wat ik graag zou willen in dit gesprek is om een goed beeld te krijgen van de aanpak van deze trainer, zodat wij na afloop samen kunnen beslissen of we met hem verder willen. Is het ok wat jou betreft als we in dit gesprek vooral positief onderzoekende vragen stellen, zodat hij de gelegenheid krijgt om ons een goed beeld te schetsen van zijn visie en aanpak?”
• Geef het voorbeeld door zelf positief onderzoekend en nieuwsgierig te reageren op wat de trainer zegt. Bijvoorbeeld:”Ah, interessant onderwerp dat je daar aansnijdt…vertel eens, wat is jouw visie daarop?” en “Ik wil het graag goed begrijpen…zou je nog eens wat willen uitleggen over hoe jij onderwerp a zou willen aanpakken in je training en wat je overwegingen daarbij zijn?”
• Zet de trainer in de rol van selecteur. Als je collega de trainer behandelt als verkoper die zijn waar wil slijten, draai de rollen dan subtiel om door
te vragen aan de trainer:”Zijn er voorwaarden wat jou betreft waar een vraag van een opdrachtgever aan moet voldoen wil jij in een opdracht stappen?” of “Wat zijn succesfactoren wat jou betreft, dus wat moeten wij goed regelen intern wil jij kans van slagen zien om met ons te werken?”
• Vraag na afloop van het gesprek mandaat aan je collega om iets uit te leggen over jouw visie op effectieve gespreksvoering met externen. Licht je collega toe dat een kritische beoordelende houding in jouw optiek vooral effectief is nadat je informatie hebt vergaard en niet tijdens het vergaren van informatie. Leg hem uit dat als je, als je in de fase zit van informatie verzamelen, graag met een positieve, nieuwsgierige en onderzoekende houding wilt overleggen waarbij je je gesprekspartner positief tegemoet treedt en uitnodigt om te vertellen. Geef je reden/legitimatie waarom je dat wilt: met een positief onderzoekende houding breng je de gesprekspartner ook in een explorerende, positieve en creatieve stemming waardoor hij veel gedetailleerdere informatie kan geven en zijn visie goed uiteen kan zetten.
Wat voor tip zou jij deze leidinggevende geven?

Voorwaardelijke eigenwaarde en werkprestaties

IMG_3003Voorwaardelijke eigenwaarde. Dat is eigenwaarde die afhankelijk is van je prestaties. Het gaat dan om je je waardeloos voelen wanneer je volgens je eigen normen te dik bent, omdat je het heel belangrijk vindt om slank te zijn. Of je waardeloos voelen wanneer je vriend iets negatiefs over je zegt, omdat je het heel belangrijk vindt wat anderen over je denken. Voorwaardelijke eigenwaarde draait dus om hoe we reageren op succes of falen in een bepaald levensdomein. Voorwaardelijke eigenwaarde is een categorie van resultaten waarvan een persoon zijn eigenwaarde afhankelijk stelt, zodat het gevoel van eigenwaarde afhangt van de perceptie van succes of falen naar eigen maatstaven op dat betreffende gebied. Over het algemeen is een voorwaardelijke eigenwaarde niet gunstig voor mensen.
Als je eigenwaarde afhangt van je gewicht, of je al dan niet in een relatie zit, of je relatie goed gaat of niet, of je sport of niet etcetera, dan hangt dit samen met allerlei negatieve uitkomsten. Als je eigenwaarde afhangt van je gewicht hangt dit bijvoorbeeld samen met eetproblemen. Als je eigenwaarde afhangt van de goedkeuring van je liefdespartner, hangt dit bijvoorbeeld samen met een slechtere relatie.
Hoe zit dat met voorwaardelijke eigenwaarde ten aanzien van je werkprestaties? De verwachting zou zijn dat een voorwaardelijke eigenwaarde met betrekking tot hoe je presteert op je werk, ook negatieve consequenties zou hebben. Dat een dergelijke voorwaardelijke eigenwaarde bijvoorbeeld samen zou hangen met burnout en slechtere prestaties op het werk.
Er zijn inderdaad onderzoeken die in die richting wijzen. Als je gevoel van eigenwaarde afhangt van je prestaties op je werk, hangt dit samen met burnout en stress. Maar er zijn ook onderzoeken die in een andere richting wijzen. Dat voorwaardelijke eigenwaarde ten aanzien van je werkprestaties niet samenhangt met burnout en wel samenhangt met goede werkprestaties en met inspanning leveren om goed te presteren. De onderzoeken van Ferris laten bijvoorbeeld zien dat als iemands eigenwaarde afhangt van hoe goed hij presteert, dit op korte en lange termijn samenhangt met een hoog prestatieniveau op het werk. En dat is een indicatie dat eigenwaarde (voorwaardelijk of onvoorwaardelijk) op zich geen eenduidige relatie heeft met werkprestaties.
Vooralsnog lijkt het erop dat we in onze organisaties geen focus hoeven te leggen op het direct versterken van het gevoel van eigenwaarde van medewerkers. In plaats daarvan lijkt het een veelbelovender weg om condities te creëren waarin de autonome motivatie van medewerkers om het werk te doen versterkt worden.

De effectiviteit van soorten feedback

Is je feedback het best gericht op de persoon, het proces of het resultaat? Is het beter om negatieve of beter om positieve feedback te geven?
IMG_3004Dit artikel gaat over progressiegerichte feedback en maakt onderscheid naar effectievere en minder effectieve vormen van feedback. In het onderstaande schema vat ik de effectiviteit van verschillende soorten feedback samen.
De effectiviteit van soorten feedback
Meer lezen over de verschillende soorten feedback en de formuleringen die passen bij elke soort kun je vinden in dit artikel of in hoofdstuk 7 in Ontwikkel je Mindset.

Gratificaties…goed idee?

Laatst stelde een directeur van een dienstverlenende organisatie mij de volgende vraag:”Ik vraag me af of het verstandig is om in bijzondere situaties met gratificaties te gaan werken voor het MT. Toen we dit onderwerp bespraken in het MT kwam de vraag op of prestatiebeloningen zoals gratificaties op gespannen voet staan met progressiegericht leidinggeven of dat het juist wel motiverend kan werken. Hoe denk jij daarover?”
Dit was mijn antwoord op die vraag. Ik ben zelf opgeschoven in mijn ideeën over prestatiebeloning en gratificaties. In de jaren negentig was ik adviseur op het gebied van prestatiebeloningssystemen en heb ik veel systemen ontwikkeld en helpen implementeren. Midden jaren negentig kwam ik in aanraking met het wetenschappelijk onderzoek naar het ondermijnende effect van prestatiebeloning op de autonome motivatie van mensen. Ik heb daarna lange tijd gedacht dat prestatiebeloningen in vrijwel alle gevallen een sterke impuls was voor mensen om hard te werken maar dat de kwaliteit van dat werk slechter werd. Het crowding-out effect heet dat. De wetenschappelijke onderzoeken zijn verder gegaan en ik heb nu het idee op basis daarvan dat prestatiebeloning in sommige gevallen geen negatief effect op de autonome motivatie hoeft te hebben.
Want, hoewel het zo is dat prestatiebeloning in veel omstandigheden leidt tot een afname van de autonome motivatie, blijkt dat er een paar condities zijn waarin het negatieve effect niet hoeft op te treden. De eerste conditie is dat de prestatiebeloning is voor monotoon en motorisch werk. De tweede is dat de prestatiebeloning een onverwachte blijk van waardering is, die op een niet controlerende manier wordt gegeven.
Ik heb dit samengevat in de volgende stukjes:
1. prestatiebeloning en motivatie
2. wanneer werkt prestatiebeloning stimulerend voor intrinsieke motivatie?
3. wanneer ondermijnt prestatiebeloning intrinsieke motivatie?
Al met al zou dit voor de vraag van de directeur betekenen dat een gratificatie niet de meest effectieve manier is om autonome motivatie bij MT leden ruimte te geven. Het dienstverlenende werk van de betreffende MT leden is niet motorisch van aard en vraagt veel creativiteit en cognitieve vaardigheden. Een onverwachte blijk van waardering achteraf kan wel werken. In dat geval werken mensen niet voor de gratificatie, want ze gaan er helemaal niet van uit dat gratificaties toegekend kunnen worden. En als ze er dan opeens toch een krijgen met een duidelijke onderbouwing wat er zo gewaardeerd wordt, dan kan het wel positief werken. Ook die manier van onverwachtheid en achteraf (in plaats van vooraf uitleggend welke resultaten in aanmerking gaan komen voor gratificaties) pleit dus tegen een vooraf bedacht systeem van gratificaties.
Teambeloningen werken daarnaast vaak beter dan individuele. Het is vaak onmogelijk om prestaties toe te kennen aan 1 individu. Wat mensen bereiken lukt vaak omdat ze het samen doen. Individuele prestatiebeloning wekt daardoor snel irritatie en afgunst op en een gevoel van miskenning voor de eigen inspanningen die niet beloond worden. Als je als directeur heel tevreden bent over wat het MT als geheel heeft weten te bereiken, dan kun je dit wellicht waarderen met een gratificatie die voor elk MT lid gelijk is. Ook daarvoor geldt weer dat het onverwachte achteraf aspect een voorwaarde is om een positief effect te hebben.

Ontspanning: harmonieuze passie voor je werk

In dit stukje schreef ik over gezonde of harmonieuze passie. Dat is passie voor je werk waarbij de hoeveelheid tijd en aandacht die er in je werk gaat zitten in goede harmonie is met de andere activiteiten in je leven. Ik stelde mezelf de vraag:”hoe zou je kunnen merken dat je zelf een harmonieuze passie voor je werk hebt?” en ik kwam op dit soort antwoorden:
o Terwijl je bezig bent met je werk vergeet je de tijd en ga je helemaal op in wat je doet. Je staat helemaal achter het doen van je activiteit en bent er met je volledige aandacht en concentratie bij. Terwijl je werkt ervaar je alertheid en geboeidheid, het interesseert je wat je doet en je voelt je wakker tijdens je werkzaamheden.
o Als je werkdag voorbij is of als er andere activiteiten dan je werk je aandacht vragen kun je je werk gemakkelijk loslaten en je aandacht richten op die andere dingen. Als er gedachten over je werk opkomen voel je je daarbij ontspannen en roept dat geen druk op om direct weer met je werk bezig te gaan noch een schuldgevoel dat je even aan je werk aan het denken bent.
o Als je werk ter sprake komt in gesprekken met familie of vrienden dan kun je goed gedoseerd daarover iets zeggen of juist niet. Je kunt goed inschatten op welk moment het prima is om iets van je werk te vertellen en wanneer je beter andere onderwerpen aandacht kunt geven.
o Je lichaam krijgt voldoende tijd om tot rust te komen en te ontspannen omdat de tijd die je besteedt aan je werk goed samengaat met tijd die je besteed aan andere activiteiten en slapen.
o Je hebt de perceptie dat je zelf kunt kiezen wanneer je door wilt werken en wanneer je andere dingen wilt doen.
o Terwijl je hard werkt merk je dat je er energie van krijgt, in plaats van dat het je uitput.
o Je hebt de perceptie dat je werk betekenisvol is en dat je vooruitkomt met de dingen die belangrijk voor je zijn.
o Je kunt de belangrijkheid van je werk relativeren, en problemen of lastige situaties loslaten als je met andere dingen bezig wilt of moet zijn.
Aan welke dingen denk jij dat iemand kan merken dat hij een harmonieuze passie heeft voor zijn werk?
Hier

Twee recensies van Ontwikkel je Mindset

DEF Ontwikkel je mindsetEr zijn twee recensies verschenen van Ontwikkel je Mindset. De eerste is te vinden op bol.com en begint zo:
Voorloper van dit boek is ‘Oplossingsgericht aan de slag’, een boek dat bij mij vol aantekeningen en ezelsoren in de kast staat. Dit boek is een waardige opvolger. Bomvol inzichten, zeer bruikbare strategieën en gespreks/overlegtechnieken. En een verrijking omdat o.a. nieuwe psychologische en brein kennis erin verwerkt is. Inspirerend en uitnodigend, omdat dit boek je aan het denken zet over hoe je je eigen mindset, die zo belangrijk is in de communicatie met anderen (en jezelf), kunt ontwikkelen.
Verder is het boek prettig leesbaar èn waardevol. Ik denk zeer nuttig voor iedereen die anderen wil helpen progressie te maken, zoals bijvoorbeeld:
– coaches
– HR professionals
– leidinggevenden
– hulpverleners
– studiebegeleiders
Er staat verder ongelófelijk veel in dat praktisch bruikbaar is. lees hier verder
De tweede is te vinden op de site van het Tijdschrift voor Coaching en begint zo:
Het boek is opgebouwd uit zeven hoofdstukken en begint met een inleiding over de progressiegerichte mindset. De progressie gerichte mindset is voor de schrijfster: ‘De mindset dat mensen altijd in staat zijn zich te verbeteren, en dat wanneer mensen zich willen verbeteren en ervan overtuigd zijn dat ze zich kunnen verbeteren, ze zelfstandig vooruit kunnen komen door stap voor stap en doelbewust te doen wat werkt voor henzelf.’
In het tweede hoofdstuk beschrijft ze 20 progressiegerichte basisinterventies. De laatste interventie is niet zozeer een interventie, maar meer een model waar ze mee werkt, namelijk het 4SFC model. Dit model bepaalt de opbouw van de volgende drie hoofdstukken. Helpen (coachen), sturen (leidinggeven) en trainen. Instrueren is een subhoofdstuk binnen trainen.
Na het model uitgewerkt te hebben schrijft ze verder over teams en hoe je daar progressiegericht mee kunt werken. Het laatste hoofdstuk gaat over gericht en effectief feedback geven. Het boek sluit af met een bijlage waarin alle progressie gerichte interventies en vragen nogmaals benoemd staan. Lees hier verder

Drie praktische implicaties van zelfdeterminatietheorie voor trainingen

Dysvik en Duvaas (2014) geven drie praktische implicaties van zelfdeterminatietheorie voor de aanpak van ontwikkelingsactiviteiten zoals trainingen. Die drie praktische implicaties zijn deze:

  1. Neem de perceptie van medewerkers als uitgangspunt. Zorg ervoor dat de medewerkers de training ervaren als van hoge kwaliteit en goed gestructureerd. Zorg dat medewerkers de relevantie van de inhoud van de training voor hun werk zien (Dysvik en Durvaas, 2008).
  2. Zorg dat de ontwikkeling en training vanuit de individuele behoefte van de medewerker wordt vormgegeven. Dat kan via feedback, mentoring, job rotation, persoonlijke ontwikkelactiviteiten en training. Zorg voor autonomie-ondersteuning door een duidelijke rationale te geven waarom de taak en het gewenste gedrag belangrijk is en hoe training daaraan kan bijdrage. Zorg voor een werkrelatie met de medewerker die gekenmerkt wordt door keuzemogelijkheden en flexibiliteit (in plaats van controle en druk). Leg uit waarom de training plaatsvindt, geef een duidelijke en goede onderbouwing en help elke deelnemer de inhoud van de training te relateren aan zijn bestaande kennis en relevantie voor zijn eigen werk.
  3. Zorg dat de ontwikkelactiviteiten congruent zijn met alle andere HR-instrumenten en met de stijl van leidinggeven. Zorg voor een stijl van leidinggeven waarin de drie basisbehoeften van mensen op de werkplek worden vervuld (autonomie, competentie en verbondenheid). Dat is niet alleen een voordeel ten aanzien van de effectiviteit van de training, maar ook een voordeel voor het algemeen welbevinden van medewerkers in hun werkomgeving.

In dit stukje schreef ik over inwendig protest bij verplichte deelname aan een training. Interessant in dat licht is het longitudinaal onderzoek van Becker, McEvany en Kortunbruck (2010) waaruit het volgende blijkt. Als mensen meedoen met een training vanuit een gecontroleerde motivatie (beloning of straf of druk om mee te doen) kan dit op korte termijn de inspanning en het doorzettingsvermogen intensiveren, maar resulteert dit op langere termijn in slechtere trainingsresultaten en slechter trainingsrendement. Verplichte deelname aan trainingen hangt dus samen met slechte leerresultaten.
dysvikduvaas

Fluctuaties in weten wat je wilt: de processchaal

Net als hoop in meerdere of mindere mate aanwezig kan zijn bij een cliënt, kan het gevoel op de juiste koers te zijn ook fluctueren. Het ene moment rapporteert de cliënt dat hij goed op weg is en het volgende moment slaat de twijfel weer toe. Doe ik de juiste dingen? Ben ik de juiste keuzes aan het maken? Doe ik wel wat werkt? Hoe weet ik dan of het goed werkt of niet? Ik gebruik een schaalvraag die aansluit op die fluctuaties door niet zozeer het beoogde resultaat van de verandering maar het proces van de verandering centraal te stellen. De processchaal, heet die schaal. Die schaalvraag ziet er dan zo uit
Op een schaal van 0 tot 10, waarbij 10 staat voor “ik weet dat ik op de goede weg ben”, waar sta je nu? Wat is je al helder? Welke informatie heb je al die je zegt of je op de goede weg bent? Wat zit er al in dat cijfer? Hoe heb je dit cijfer al bereikt? Wat is het hoogste dat je al eens hebt gestaan op die schaal? Wat was er toen duidelijk voor je? Waaraan zou je merken dat je een stapje hoger zou staan op de schaal? Wat is er dan helderder? Wat weet je dan al meer? Welke kleine stap zou je kunnen zetten om nog iets meer te weten te komen of je op de goede weg bent?
De eerste twee vragen helpen om het platform te beschrijven: dit is er allemaal al. Dit zit er al in het cijfer en zo heb ik dat al bereikt. De derde en vierde vraag  helpt om eerdere successen en positieve uitzonderingen op het probleem (de twijfels) te verkennen: dit is het hoogste dat ik al eens stond en dit was er toen duidelijker voor me. De vijfde, zesde en zevende vraag helpen om een klein beetje progressie te visualiseren: wat is er helderder als ik 1 stapje hoger sta, wat weet ik dan beter dan nu? En de laatste vraag helpt om iets te gaan doen om een stapje voorwaarts te maken: een stapje dat helpt om iets beter te weten te komen of je op de goede weg bent.