Experiment voor management teams: progressiegericht sturen

Waarom doen onze medewerkers toch niet gewoon wat we van ze willen? Snappen ze dan zelf niet dat het belangrijk is om hun gedrag te veranderen? Dit soort verzuchtingen zijn vaak te horen in managementteams. Er is een nieuwe koers uitgezet, maar degenen die die nieuwe koers concreet handen en voeten moeten geven, de medewerkers, lijken weerstand te vertonen of niet te begrijpen wat de bedoeling is. Dit experiment is bedoeld voor teams van leidinggevenden, die een manier willen uitproberen om gezamenlijk te sturen op gewenst gedrag.
Wanneer is dit experiment geschikt?
Dit experiment is geschikt voor managementteams en andere teams van leidinggevenden die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het doorvoeren van een verandering in (delen van) de organisatie. Het is een geschikt experiment op het moment dat de leidinggevenden graag op een lijn willen komen, dezelfde boodschap willen uitdragen, en willen merken dat de medewerkers gaan doen wat de bedoeling is.
Hoe doe je dit experiment?
Progressiegericht sturen is van toepassing als medewerkers bepaald gedrag moeten laten zien of bepaalde resultaten moeten gaan behalen. Vaak zal het gaan om belangrijke prestatieverwachtingen waaraan voldaan moet worden. Soms zal het gaan om schadelijk gedrag dat moet stoppen. De situatie is dat de medewerker echt moet gaan voldoen aan wat de bedoeling is en dat hiervoor een goede reden is. In dit soort  situaties is het een groot voordeel als alle MT-leden of alle leidinggevenden die betrokken zijn bij de verandering, dezelfde sturing geven. Zo merken medewerkers dat het echt de bedoeling is dat ze gaan veranderen en begrijpen de medewerkers waarom dat van hen wordt gevraagd.
Dit experiment gaat in drie stappen:
Stap 1: formuleren van gewenst gedrag en resultaat
De eerste stap is een bijeenkomst van ongeveer anderhalf uur met de leidinggevenden die progressiegericht willen gaan sturen. Tijdens die bijeenkomst bespreken de leidinggevenden hun gezamenlijke antwoorden op de volgende vragen:

  1. wat vinden we belangrijk dat de medewerkers gaan doen en bereiken?
  2. waarom is dat zo belangrijk?
  3. wat is het voordeel voor de organisatie als de medewerkers dit gaan doen?

Het lijken simpele vragen, en dat zijn het ook. Het is echter belangrijk niet te snel genoegen te nemen met de antwoorden die op deze vragen gegeven worden. Het antwoord is pas bruikbaar wanneer het in positieve, concrete gedrags- of resultaatstermen is geformuleerd. Stel dat een MT merkt dat de medewerkers slordig omgaan met een bepaald  registratieproces. Het antwoord op vraag 1 is dan niet: dat alle medewerkers minder slordig worden of dat alle medewerkers stoppen met het verwaarlozen van de registraties. Dit zijn namelijk negatieve formuleringen en negatieve doelen zijn weinig aantrekkelijk voor mensen. Ze raken er niet door gemotiveerd en de kans bestaat zelfs dat ze nog slordiger gaan worden. Een bruikbaar antwoord op de eerste vraag zou zijn “dat alle medewerkers tijdig en accuraat de cliëntgegevens registreren in het registratiesysteem”.
Dan komen we bij vraag 2: waarom is dat zo belangrijk? Een antwoord als “dat hebben we nu eenmaal zo afgesproken” of “dat is nu eenmaal onze procedure en iedereen moet zich aan de procedure houden” is geen bruikbaar antwoord. Het antwoord wordt pas bruikbaar wanneer het duidelijk wordt wat het de organisatie oplevert wanneer iedereen het gewenste gedrag laat zien. In dit voorbeeld zou een bruikbaar antwoord zijn “…zodat de organisatie kan aantonen aan de subsidieverstrekkers hoeveel cliënten wij hebben bediend met welk resultaat”.
Het bruikbare antwoord op vraag 3 wordt dan “…..zodat we onze subsidies voor het komende jaar ook gaan ontvangen en onze medewerkers in dienst kunnen blijven”.
Stap 2. In gesprek gaan over gewenst gedrag en resultaat
Stap 2 is om met individuele medewerkers of met teams van medewerkers te praten over het gewenste gedrag en resultaat. Het doel van dit gesprek is om op een duidelijke en vriendelijke manier de medewerkers te activeren om te gaan doen wat de bedoeling is. Hoe ziet zo’n duidelijk, vriendelijk en activerend gesprek eruit?
Ten eerste legt de leidinggevende meerdere malen geduldig en vriendelijk uit wat de bedoeling is en waarom dat zo belangrijk is. Ten tweede stelt de leidinggevende oplossingsgerichte vragen  aan de medewerkers, zodat die gaan nadenken hoe ze het voor elkaar kunnen gaan krijgen om te gaan voldoen aan wat de organisatie van hen vraagt.
Eerst iets over de uitleg. De leidinggevende legt twee dingen uit: wat er van de medewerker wordt verwacht en waartoe dat van de medewerker wordt verwacht. Dus een samenvatting van wat er uit stap 1 van dit experiment is gekomen. Dan iets over de oplossingsgerichte vragen. Oplossingsgerichte vragen zijn doelgerichte, uitnodigende en positief geformuleerde vragen. De leidinggevende stelt tijdens het gesprek dit soort vragen aan de medewerkers:

  •  Hoe kun je ervoor zorgen dat je xxx gaat bereiken, zodat yyy gerealiseerd wordt?
  • Het is de bedoeling dat over drie maanden yyy is bereikt. Hoe zou je ervoor kunnen zorgen dat je het tegen die tijd voor elkaar hebt gekregen?
  • Welke bijdrage zou jij eraan willen leveren dat we yyy gaan bereiken?
  • Heb je al ideeën over wat jij zou kunnen doen om ervoor te zorgen dat yyy bereikt wordt?
  • Zou je je gedachten eens willen laten gaan over hoe jij kunt helpen om yyy te realiseren?

In veel gevallen zullen medewerkers zich snel uitgenodigd voelen om te gaan meedenken hoe ze het voor elkaar kunnen gaan krijgen. Dan reageert de leidinggevende enthousiast en aanmoedigend en kunnen er afspraken worden gemaakt. In sommige situaties zijn de medewerkers er misschien nog niet zo overtuigd dat zij iets moeten gaan veranderen of hebben ze bezwaren tegen wat er van ze wordt gevraagd. De leidinggevende kan dit stroomdiagram in zijn achterhoofd houden om op koers te blijven in het gesprek:
stroomdiagram sturen
Stap 3. evalueren van de progressie
Progressiegericht sturen levert vaak snel goed resultaat op. Dat wil niet zeggen dat het met 1 gesprekje klaar is. De medewerkers moeten immers in de dagelijkse praktijk hun stappen voorwaarts gaan zetten. Stap 3 van dit experiment is daarom het evalueren van de progressie. Dat doen de leidinggevenden zowel gezamenlijk, als met de medewerkers.
In een MT-bijeenkomst gaat progressiegericht evalueren zo:

  1. Wat gaat er al beter?
  2. In welke situaties merken we al dat dat wat we willen bereiken bereikt wordt? Hoe komt dat succes in die situaties tot stand? Wat werkt met name goed om dat succes te bereiken? Wat is het voordeel ervan? Is er iets van bruikbaar voor het bereiken van toekomstig succes? Zo ja, wat vinden we bruikbaar? Hoe kunnen we benutten wat we bruikbaar vinden?
  3. In welke situaties merken we dat we nog onvoldoende bereiken wat er bereikt moet worden? Wat is er lastig in die situaties? Wat willen we bereiken in die situaties? Welke uitzonderingen zijn er te vinden, dus in welke lastige situaties ging het toch redelijk goed? Wat deden we toen anders?
  4. Welke progressie willen we nog gaan bereiken? Waaraan zouden we merken dat we op de goede weg zijn?
  5. Op welke ideeën brengt ons deze evaluatie voor een eerstvolgende stap voorwaarts?

In een gesprek met de medewerkers gaat progressiegericht evalueren zo:

  1. Wat is er al gelukt? Hoe heeft de medewerker dat voor elkaar gekregen?
  2. Wat moet of wil de medewerker verder bereiken? Welke ideeën heeft de medewerker hoe hij dat voor elkaar gaat krijgen?

Het stroomdiagram is ook tijdens het evaluatiegesprek met de medewerker handig om in het achterhoofd te houden, inclusief de vragen en reacties in elk van de fasen van het stroomdiagram.
Na afloop van stap 3 kan teruggeschakeld worden naar stap 1 van dit experiment of kan de fase van doelbewust sturen op verandering worden afgesloten.
Trainingen progressiegericht leidinggeven en coachen

Ik kom er niet echt lekker in….

Laatst hoorde ik iemand tijdens het oefenen van een oplossingsgerichte vaardigheid zeggen ” ik kom er niet echt lekker in door de onderbrekingen”. Is het doel van oefenen om “er lekker in te komen”? Zijn onderbrekingen bij het maken van fouten wel een goed idee?
Bij deliberate training oefenen deelnemers kleine stukjes van de vaardigheid die ze willen leren opnieuw en opnieuw. Fouten worden direct gecorrigeerd en verbeterd, waarna de deelnemer datzelfde stukje nog eens oefent, net zo lang tot het goed is. Het is een manier van oefenen die niet veel mensen kennen of doelbewust kiezen. Bij deliberate training, of intentioneel oefenen, is het doel niet “om er lekker in te komen”. Als iemand lekker wil doorspelen tijdens het oefenen van een muziekstuk of lekker wil doorpraten tijdens het oefenen van een coachingsgesprek, dan is intentioneel oefenen niet de aangewezen aanpak. Er lekker inkomen kan wel plaatsvinden, als het goed loopt, maar de voortdurende onderbrekingen als er een fout wordt gemaakt hebben tot doel om te verbeteren.
Als je “er lekker in bent”  doe je waarschijnlijk dingen op je automatische piloot en weinig bewust. Als dat wat je doet fout is, slijt je de fout alleen maar dieper in. Als een deelnemer blokkeert en niet meer weet hoe die verder kan gaan, dan zijn de hersenen alert. Een prachtig moment om het goede aangereikt te krijgen en ermee te oefenen. Alerte hersenen die iets goeds oefenen worden slimmer in de betreffende vaardigheid.
Zie ook deze twee filmpjes: intentioneel oefenen en hoe ons brein leert

De ontkenning zit in de erkenning

Progressiegerichte professionals laten merken dat zij het perspectief van de gesprekspartner serieus nemen en er nieuwsgierig  naar zijn. Via oplossingsgerichte samenvattingen en vragen onderzoeken zij het perspectief van de gesprekspartner. Als de professional oprecht aansluit voelt de gesprekspartner zich erkent, waardoor er goede samenwerking tot stand komt in het gesprek. Maar soms gaat er iets mis met het erkennen. De professional probeert wel te erkennen, maar de ontkenning is te horen in de erkenning.
Bijvoorbeeld:  “Op zich begrijp ik wel wat je zegt,…..” Nog voordat de professional het woord “maar” heeft geuit, dat ongetwijfeld na de komma volgt, heeft de gesprekspartner al in de gaten dat er van echte erkenning geen sprake is. De erkenning is een opmaat voor de ontkenning.
Gesprekspartners voelen feilloos aan of de erkenning en aansluiting oprecht gemeend is, of dat die eigenlijk een ontkenning is van het perspectief van de gesprekspartner. Het zit hem in de woorden, zoals in de voorgaande voorbeeldzin. Het zit hem ook in de toon. Is de toon aarzelend, stellend, streng? Dan komt de erkenning over als ontkenning. Heeft de zin een “verongelijkt ritme”? Ook dan komt de erkenning over als ontkenning. Een verongelijkt ritme is lastig schrijvend duidelijk te maken. Kun je je voorstellen hoe een verongelijkt ritme klinkt?
Oprecht aansluiten komt voort uit oprechte onderzoekende gedachten. Bijvoorbeeld dit soort gedachten:

  • Ik ben benieuwd wat deze gesprekspartner voor ogen heeft
  • Deze gesprekspartner zegt dit vast niet zomaar
  • Wat zou er belangrijk zijn voor deze gesprekspartner?
  • Ik ben ervan overtuigd dat deze gesprekspartner een goede bedoeling heeft
  • Ik geloof dat mensen uiteindelijk kiezen voor iets constructiefs
  • Als ik deze gesprekspartner zou zijn dan zou ik waarschijnlijk ook zo tegen de dingen aankijken

Intentioneel oefenen: een filmpje

Teamprestaties en gedeelde mentale team modellen hangen met elkaar samen

Beng-Chong Lim en Katherine Klein deden onderzoek naar de relatie tussen mentale team modellen en de performance van teams. Ze vroegen zich het volgende af: als de teamleden een accuraat en gezamenlijk idee over diverse aspecten van het team neemt hun performance dan toe?
Er worden vier mentale modellen onderscheiden:

  1. het mentale model van de uitrusting: welke technologie, welke middelen heeft het team ter beschikking?
  2. het mentale model van de taak: welke perceptie en welk begrip hebben de teamleden van de teamprocedures, strategieën, aspecten van de taak en omgevingsfactoren?
  3. het mentale model van de team interactie: welk begrip hebben de teamleden van de verantwoordelijkheden van de teamleden, de normen en de interactiepatronen?
  4. het mentale model van het team: welk begrip hebben de teamleden van elkaars kennis, vaardigheden, attitudes, sterktes en zwaktes?

De onderzoekers hadden drie hypothesen.
Hypothese 1: Als de teamleden dezelfde mentale modellen hebben dan is dat positief gerelateerd aan de teamprestatie
Hypothese 2: als de teamleden accurate mentale modellen hebben, dan is dat positief gerelateerd aan de teamprestatie
Hypothesis 3: de accuratesse van het mentale model is een modererende variabele; hoe accurater het mentale team model, hoe sterker de relatie tussen het gedeelde mentale model en de teamprestatie (hypothese 1)
Uit hun onderzoek bleek dat hypothese 1 en 2 klopten en dat hypothese 3 niet klopte.
De onderzoekers stellen dat het waardevol is om te investeren in gedeelde, accurate mentale teammodellen.
Lees hier het hele artikelLim_Klein_Team_mental_models_2006

Vijf zelfreflectie-vragen

Mijn innerlijke dialoog is in de loop van de afgelopen 15 jaar sterk veranderd. Vijftien jaar geleden kenmerkte mijn innerlijke dialoog zich door dit soort vragen: wie ben ik, wat zijn mijn karakterfouten, wat voor type persoonlijkheid ben ik, waarom loop ik steeds tegen dezelfde dingen aan, wat zegt dat over mij en over mijn jeugd, wat is mijn droombaan…. Toen vond ik het logisch om over dat soort onderwerpen na te denken, hoewel het nadenken me niet veel (goeds) opleverde en me ook niet vooruit hielp. Nu is de innerlijke dialoog meer en meer vervangen door actief bezig zijn, en als ik nadenk dan merk ik dat de innerlijke dialoog rondom heel andere vragen draait. Hier zijn vijf vragen waarvan ik telkens weer merk dat ze vooruit helpen:

  1. Waar richt je je aandacht op? Kies zorgvuldig waar je je aandacht op richt, want dat wat je aandacht geeft is bepalend voor wat je waarneemt en welke informatie je versterkt. Waar we onze aandacht op richten stuurt ons gedrag, beïnvloedt onze omgeving en heeft consequenties voor wat er vervolgens gebeurt in ons leven. Kies daarom bewust waar je focus ligt, waar je aan wilt denken, waar je je tijd aan wilt besteden.
  2. Wat is belangrijk voor je?  Door je bewust te zijn van wat belangrijk voor je is, kun je kiezen waar je je aandacht op wilt richten. Wat is belangrijk en wat maakt dat zo belangrijk voor je?
  3. Kies je voor iets moeilijks? Als je ergens goed in bent geworden gaat het je steeds makkelijker af. Je hoeft steeds minder hard te werken voor een goed resultaat. Wat doe je als je dat moment hebt bereikt? Blijf je doen wat je nu makkelijk afgaat, of kies je ervoor jezelf moeilijke taken te blijven geven? Doen wat je gemakkelijk afgaat kan prettig zijn, want het kost je weinig energie en je krijgt een gevoel van competentie omdat je het zo goed kunt. Alleen doen wat je makkelijk afgaat kan saai worden, en kan zelfs maken dat je er minder goed in wordt omdat je alleen nog maar automatisch werkt. Jezelf steeds blijven uitdagen iets te leren wat je nu nog niet kunt houdt je alert. Blijven leren geeft voldoening.
  4. Neem je serieus waarin je gelooft? Het kan best lastig zijn om je gedrag in lijn te brengen met waar je in gelooft. En, omdat we allemaal mensen zijn, is het logisch dat het ons niet altijd lukt te doen waarin we geloven. Principieel doen waarin je gelooft vraagt soms moed. Het leven wordt tegelijkertijd eenvoudiger als je consequent probeert te doen waarin je gelooft.
  5. Hoe gedraag je je? Je kunt jezelf goed leren kennen door te kijken naar hoe je je gedraagt en hoe je je voelt als je je zo gedraagt. Hoe gedraag je je bij belangrijke anderen in je leven? Hoe voel je je dan? Als je je eigen gedrag analyseert kun je erachter komen wat belangrijk voor je is, en kun je je vervolggedrag bewuster kiezen.

 

10 gedachten over het bestaan van de vrije wil: Herman Kolk

Herman Kolk vraagt zich in zijn boek “vrije wil is geen illusie” af waar de vrije wil zijn slechte naam aan te danken heeft. Als “vrije wil” een illusie is waarom gebruiken we dan woorden als “willen”, “ervoor pleiten dat”, “ergens voor zijn..”etc?
Tien hoofdpunten uit het eerste deel van zijn boek:

  1. velen stellen vraagtekens bij het bestaan van de “vrije wil”. In onze hersenen is al te zien dat we een activiteit aan het voorbereiden zijn, terwijl we pas iets later zelf rapporteren dat we die activiteit willen gaan ondernemen (Libet-experimenten). Is dit inderdaad een bewijs dat een vrije wil niet bestaat?
  2. Nee, zegt Kolk, in plaats van te concluderen dat we geen vrije wil hebben omdat onze hersenen al voordat we ons het bewust zijn een bepaalde actie aan het voorbereiden zijn, kunnen we ons wat Kolk betreft beter richten op het onderzoeken van de “hersenwetenschap van de vrije wil”.
  3. veel van wat we doen, doen we inderdaad automatisch en onbewust. Wat we hebben geleerd zijn wisselende gedragspatronen die als gemeenschappelijk kenmerk hebben dat ze tot iets waardevols hebben geleid. Gedragspatronen worden opgeroepen door de situatie waarin we ons bevinden en ze kunnen tijdelijk sterker worden.
  4. Maar dat we zoveel op de automatische piloot doen wil niet zeggen dat ons bewuste onbelangrijk is. Dat blijkt bijvoorbeeld wel in de situaties waarin ons bewuste ons opeens in de weg kan zitten. Als we ons opeens bewust worden van onze handen terwijl we piano spelen kan een stuk dat we anders makkelijk konden spelen opeens moeilijk worden. Ons bewust speelt dus wel degelijk een rol, soms zelfs een verstorende rol.
  5. wanneer is “willen” dan van toepassing? Het concept “willen” is van toepassing wanneer het draait om een gedragsverandering in een gewenste richting.
  6. het blijkt namelijk dat de macht der gewoonte doorbroken kan worden. We kunnen ons automatische gedragspatronen doorbreken door ergens aandacht aan te besteden. Door aandacht te focussen kunnen we onze automatische gedragspatronen veranderen.
  7. als we onze aandacht focussen gebeurt er iets interessants. Vrijwillig gedrag is gedrag waarmee het organisme bereikt wat van waarde is voor hem. Hersenen zijn in staat om iets te willen. Het deel van de hersenen waarmee we iets willen is de mediale frontaalschors. Het is een aandachtsstructuur die in staat is gedragspatronen selectief te versterken op grond van de verwachte meerwaarde. Het brengt vrijwillig gedrag tot stand.
  8. Dat doet de mediale frontaalschors door dat die in staat is om informatie waar je op let selectief te versterken. Ten tweede kan de mediale frontaalschors meer geschikte gedragspatronen versterken ten gunste van andere gedragspatronen. Tenslotte beschikt de mediale frontaalschors over informatie over de toegevoegde waarde van een gedragspatroon.
  9. Aandacht versterkt alle gedragspatronen, afhankelijk van hun toegevoegde waarde.
  10. Wij zijn in staat tot vrijwillig gedrag. Selectieve aandacht is verantwoordelijk voor dit proces: zij versterkt alle gedragspatronen naar de mate waarin zij toegevoegde waarde bezitten.

Een zeer interessant en aanbevelenswaardig boek!
NOAM