Elkaar leren kennen via de cirkeltechniek

animaatjes-fietsen-87585Deze weken begeleid ik teamsessies in een zorginstelling, waarbij de teamleden in nieuw samengestelde teams zich aan het voorbereiden zijn op een nieuwe manier van werken: van intramuraal naar “meer zoals het gaat in de thuiszorg”. De teamleden willen elkaar leren kennen en willen een gezamenlijk idee krijgen over hoe ze de nieuwe manier van werken samen willen oppakken. De cirkeltechniek bleek een interessante en leuke manier te zijn om elkaar te leren kennen. Dat ging zo:
1. Stap 1. Vorm duo’s, pak een groot vel papier per persoon en teken twee cirkels op dat papier: een binnencirkel en een buitencirkel
2. Stap 2: Ga de binnencirkels vullen: Vertel eens aan je collega wat er al in jouw binnencirkel kan worden opgeschreven. Met andere woorden: wat heb je aan deskundigheid, kennis, ervaring, vaardigheden? Wat gaat je gemakkelijk af? Wat heb je al geleerd? Met welke vragen kunnen je collega’s bij jou terecht omdat je er iets van af weet?
3. Stap 3: Vertel nu eens aan je collega wat er in jouw buitencirkel kan worden opgeschreven. Met andere woorden: wat wil je de komende periode graag leren? Wat wil je graag verder ontwikkelen? Waar heb je interesse in om je meer mee bezig te houden? Waar wil je misschien beter in worden?
4. Stap 4: Leg alle vellen papier op de grond. Elk duo vertelt wat op de volgende manier wat in de cirkels staat: de ene persoon vertelt wat er in de binnencirkel staat van zijn duo-partner en die vertelt zelf wat er in zijn buitencirkel staat en andersom.
5. Stap 5: We gebruiken deze cirkels om elkaar te helpen en ondersteunen bij wat mensen willen leren en bereiken, om taakhouderschappen in te vullen en om te weten bij wie ieder terecht kan met specifieke vragen.

De fundamenten van de progressiegerichte aanpak

De progressiegerichte aanpak is ontwikkeld door ons (Gwenda Schlundt Bodien en Coert Visser) van NOAM en is gefundeerd op de sociaalpsychologische wetenschap. Dit zijn die fundamenten:
De groeimindset theorie van Carol Dweck
De progressiegerichte aanpak is gefundeerd op het groeimindsetprincipe van Carol Dweck. Op basis van veelvuldig gerepliceerd onderzoek blijken het type overtuiging dat mensen aanhangen belangrijke consequenties te hebben. Mensen met een statische mindset met betrekking tot een bepaalde capaciteit blijken zich meestal sterk te richten op het tonen dat ze die capaciteit hebben in plaats van op het proces van leren. Zij veronachtzamen het proces van leren wat hen uiteraard belemmert in de ontwikkeling van hun groei en in hun functioneren. Zij blijken faalangst te ontwikkelen, moeilijke werksituaties uit de weg te gaan en met meer spanning hun werk te doen. Mensen met een groeimindset blijken juist geneigd te zijn om inspanningen te leveren om te leren en om strategieën te ontwikkelen die leren en het leveren van lange-termijn prestaties verbeteren. Er zijn drie categorieën voordelen van een groeimindset cultuur in een organisatie. Ten eerste bereiken mensen met een groeimindset betere resultaten, dan mensen met een statische mindset (de gerichtheid op leren en verbeteren leidt tot betere prestaties). Ten tweede bereiken mensen met een groeimindset die betere prestaties op een plezieriger manier. Mensen met een groeimindset floreren meer in hun werk. Ten derde delen teamleden in teams waarin een groeimindset cultuur bestaat hun kennis en vaardigheden met elkaar en gunnen zij elkaar successen (minder competitie, meer samenwerking). De progressiegerichte aanpak reikt praktische handvatten aan om een groeimindset bij jezelf als professional en bij je cliënten te stimuleren.
De zelfdeterminatietheorie van Richard Ryan en Ed Deci
Ten tweede is de progressiegerichte aanpak gefundeerd op de zelf determinatie theorie, die is ontwikkeld door onder andere Ed Deci en Richard Ryan. Er zijn honderden en honderden onderzoeken die aantonen dat de kwaliteit van de motivatie van mensen doorslaggevend is voor de kwaliteit van hun werk. Als mensen zich autonoom voelen, dan ervaren ze dat ze hun gedrag initiëren en reguleren omdat ze dat zelf willen en niet omdat ze gecontroleerd worden door iemand anders. Dat heeft vier voordelen: ten eerste voelen mensen zich gelukkiger, ten tweede zetten mensen meer door, ten derde voelen mensen zich meer betrokken en geïnteresseerd en hechten mensen meer waarde aan wat ze doen en ten vierde worden mensen competenter. De progressiegerichte aanpak reikt praktische handvatten aan om autonome motivatie bij jezelf als professional en bij je cliënten mogelijk te maken.
Het progressieprincipe van Teresa Amabile
In het verlengde van de zelf determinatie theorie is de aanpak gefundeerd op het progressieprincipe van Amabile en Kramer. Uit grootschalig dagboekonderzoek blijkt dat een positieve innerlijke werkbeleving samenhangt met floreren in het werk, een sterke betrokkenheid bij het werk en motivatie om het werk goed uit te voeren. Er zijn vier voordelen van een positieve innerlijke werkbeleving. Een positieve innerlijke werkbeleving tot creativiteit, productiviteit, commitment en collegialiteit. De progressiegerichte aanpak reikt praktische handvatten om het progressieprincipe bij jezelf als professional en bij je cliënten te benutten.
Elementen van de oplossingsgerichte benadering
In 1999 kwamen wij in aanraking met de oplossingsgerichte therapie aanpak en in de afgelopen 16 jaar heeft die benadering ons denken beïnvloed en hebben wij elementen eruit omarmd en verder ontwikkeld.

Een houding van niet weten?

In de progressiegerichte aanpak gebruiken we soms de term “de houding van niet weten”. Daarmee wordt bedoeld dat je in interactie met een ander de houding aanneemt dat je niet weet wat de ander ervaart en wil, wat voor de ander werkt, wat de logica van de ander is. En dat je daarom onderzoekende vragen moet blijven stellen waardoor het voor jou en die ander allemaal steeds helderder wordt. Ik denk dat de term “houding van niet weten” verwarrend kan zijn. Is het een houding die je aanneemt dat je iets niet weet terwijl je het eigenlijk wel weet? Dat associeer ik met trucjes en toneelspelen. Net doen alsof je iets niet weet, terwijl je het wel weet, maakt je interactie diffuus en er sluipt iets oneerlijks in je gesprek. Je vragen en opmerkingen kunnen daarmee ook suggestief worden, je probeert een open vraag te stellen maar in je intonatie klinkt door dat je denkt het antwoord al te weten.
Wat mij betreft gaat het niet om een houding van niet weten maar om de overtuiging dat je nooit kunt weten hoe een ander de werkelijkheid ervaart, wat belangrijk voor hem is en wat hij denkt en voelt. De reden daarvan? Bij mensen is er zo’n complex samenspel tussen ons bewuste en ons onbewuste dat we vaak onszelf niet eens goed kunnen begrijpen, laat staan dat we kunnen “weten” hoe een ander de dingen ziet en ervaart. Daarnaast is de werkelijkheid van mensen vaak veel te complex om te denken dat we al weten hoe het zit voor de ander. Onze gedachten en ons gedrag wordt gestuurd door allerlei impulsen, zowel van binnen uit als van buitenaf. Er is een liedje op de radio dat onbewust een herinnering bij je oproept en dat bepaalt de stemming waarmee je op je werk komt, zonder dat je bewust begrijpt dat je stemming door het liedje kwam. Of je ergert je enorm aan alles wat je collega doet en je realiseert je niet dat dat komt omdat hij je onbewust doet herinneren aan iemand die je altijd dwars zat op de middelbare school. Jij cliënt verzucht dat hij het gevoel heeft dat alles in het honderd loopt en jij denkt dat je al weet dat dat komt omdat hij te perfectionistisch is terwijl hij ervaart dat het momenteel even te druk is.
Zodra je je realiseert hoe weinig we weten waarom we ons voelen zoals we ons voelen, waarom we ons gedragen zoals we dat doet en waarom we denken wat we denken, wordt de houding van niet weten een besef dat we het echt niet weten. Geen houding van niet weten, maar de overtuiging dat je echt niet weet. Hoe goed je iemand ook kent.

Er niet van uitgaan dat je mandaat hebt

Wanneer je veel met iemand optrekt ontstaan er gewoontes en patronen tussen jullie. Dat is handig, want je weet dan vrij snel wat je aan elkaar hebt en je hoeft niet over elke kleine actie opnieuw af te stemmen. Jij leegt de vuilnisbak, terwijl hij kookt. Jij verwerkt de post, terwijl je collega de telefoon opneemt. Jij komt binnen en je vriendin begrijpt in een oogopslag dat je je niet zo lekker voelt. Met elkaar kunnen lezen en schrijven brengt een vertrouwdheid met zich mee. Het gevoel dat de dingen heel soepel lopen tussen jou en die ander. Het brengt ook het risico met zich mee dat je er te gemakkelijk van uitgaat dat je mandaat hebt om de dingen te doen zoals je ze altijd al deed. Of dat je er zonder te checken vanuit gaat dat het prima is om de ander ongevraagd advies of feedback te geven. Het kan dan gebeuren dat je over iemands grens heen gaat, zonder dat je je bewust bent dat je dat doet. Of dat je te veel openheid afdwingt met je aanname dat die ander jou wel intieme dingen wil vertellen. Of dat je iemand de kans ontneemt om iets nieuws op te pakken en nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, omdat je ervan uitgaat dat die taken niet bij hem passen.
Ik denk dat je in een bepaalde mate altijd een “houding van niet weten” zou moeten hebben in je interacties met anderen. Ook, zeker ook, met degenen die je het beste denkt te kennen. Met een dergelijke houding ga je er niet van uit dat je de ander wel begrijpt, en dat je mandaat hebt om een bepaalde rol in te nemen, vragen te stellen of acties te ondernemen. In plaats daarvan ga je ervan uit dat je nooit kunt weten hoe de werkelijkheid er uit ziet door de ogen van de ander bekeken. En ben je dus voorzichtig met je assumpties ten aanzien van wat de ander denkt, voelt en wil doen. Concreet betekent dat dat je eerst checkt en onderzoekende vragen stelt en wacht op mandaat voordat je verder gaat. Zo nu en dan vragen of de dingen tussen jullie nog naar tevredenheid van jullie beiden lopen en dit open onderzoeken samen helpt ook om de vertrouwdheid te behouden en de relatie te verdiepen.

Jezelf troosten

vergifOns hoofd zit vol gedachten. Veel van die gedachten zijn negatief. En kritisch ten aanzien van onszelf. Het goede aan kritische zelfreflectie is dat het je kan helpen om te gaan verbeteren. Het lastige aan jezelf bekritiseren is dat het je een waardeloos gevoel kan geven, waardoor je moedeloos kan worden en steeds meer negatieve dingen gaat bedenken over jezelf. Hier zijn een paar tips om jezelf te troosten als je merkt dat je te negatief kritisch bent over jezelf.
1. Glimlach om je negatieve gedachten en stel jezelf gerust: het is menselijk om dit soort gedachten te hebben, iedereen heeft ze wel eens en het gaat wel weer voorbij.
2. Schrijf in tien minuten over de progressie die je de afgelopen periode hebt bereikt ten aanzien van iets dat betekenisvol voor je is
3. Ga wandelen in de natuur en geef jezelf een interessant onderwerp om over na te denken tijdens je wandeling
4. Ga werken aan iets dat je boeiend vindt: een actieve taakgerichte geest heeft geen ruimte om te piekeren over zichzelf
5. Gebruik de perspectiefwisseling: stel dat een goede vriend of geliefde zulke kritische gedachten als jij nu hebt over zichzelf zou uiten tegen jou, wat zou je tegen hem of haar zeggen? Wat zou je voor hem of haar doen?

Optimale emotie regulatie

leeuwPositieve emoties zijn prettiger dan negatieve emoties en als mensen konden kiezen kozen ze waarschijnlijk eerder om een geluksgevoel te ervaren dan om verdriet of woede te ervaren. Maar soms is het voor ons welbevinden beter als we negatieve emoties voelen. Als we afscheid hebben moeten nemen van een dierbaar iemand, dan past ons verdriet bij de situatie. En daarmee is die negatieve emotie voor ons, hoewel geen prettig gevoel, wel passend.
Tamir & Gross spreken van nuttige emoties. Dat zijn emoties die je helpen om je doel te bereiken en die passen bij je situatie. Positief is wat hen betreft dan ook niet hetzelfde als plezierig. En negatief is niet hetzelfde als onplezierig. Zij stellen dat positieve emoties die emoties zijn die bijdragen aan een gevoel van welbevinden. Dat zijn emoties die worden ervaren in de juiste context, op het juiste niveau van intensiteit en voor een passende duur.
Als er gevaar dreigt is het nuttig om bang te zijn. Als je een dierbare hebt verloren is het passend om verdriet te voelen. Als je je geliefde omarmt is het passend dat je je gelukkig voelt. In een situatie van gevaar omdat er een auto op ramkoers met je zit, zou het juist tot de dood kunnen leiden als je opeens zin had om een liedje te gaan neurieen en een dansje te doen. Je kunt dan beter de angstemotie voelen en snel manoeuvreren om uit de weg te komen.
Een optimale emotieregulatie is volgens Tamir en Gross daarom niet om zoveel mogelijk positieve emoties te ervaren, maar om nuttige emoties te ervaren en schadelijke emoties te doen afnemen of voorkomen, ongeacht of die emotie een fijne of een nare ervaring betekent.
Positief is dat wat leidt tot optimaal functioneren. Positieve emoties kunnen daarom zowel plezierig als onplezierig zijn, afhankelijk van hun effect op het welbevinden van het individu.

Vanuit welke overtuigingen werkt progressiegerichte feedback?

In dit artikel schreef ik over progressiegerichte feedback. Als je je feedback progressiegericht wilt formuleren zit daar een technische kant aan: hoe formuleer ik mijn feedback zodanig dat de ontvanger het begrijpt en de relatie goed blijft tussen ons? Naast die technische kant zijn de overtuigingen waarvanuit je je feedback formuleert doorslaggevend voor hoe je feedback overkomt. Hier zijn zes overtuigingen die ten grondslag liggen aan progressiegerichte feedback.
1. Autonome motivatie om te verbeteren is effectiever dan gecontroleerde motivatie om te verbeteren. Mensen hebben drie universele psychologische basisbehoeften: de behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid. Het vervullen van deze drie basisbehoeften stimuleert de autonome motivatie van mensen om te verbeteren. Als mensen een gevoel van volledige bereidheid ervaren om bepaald gedrag te laten zien, neemt hun eigen welbevinden toe en neemt de kwaliteit van hun gedrag toe.
2. Geloven dat mensen kunnen verbeteren en het hebben van een positieve verwachting dat mensen zullen verbeteren is de beste manier om hoop en optimisme te induceren, bij jezelf en de ander. Dit werkt als een self fulfilling prophecy, waardoor de kans op daadwerkelijke verbetering toeneemt (groeimindset).
3. Zelfgevonden eigen oplossingen werken het best voor mensen omdat deze oplossingen zijn gebaseerd op hun eigen ervaringen, hebben bewezen te werken in het verleden van de betreffende persoon en zijn toegespitst op de specifieke situatie van de persoon, waardoor mensen gemotiveerd zijn om deze oplossingen opnieuw te gebruiken.
4. Mensen zijn geneigd te geven wat ze krijgen. Het communiceren van positieve doelen werkt uitnodigend voor mensen, omdat ze zich dan niet hoeven te verdedigen tegen beschuldigingen en negativiteit. Positief geformuleerde doelen uitnodigen tot een constructieve reactie en samenwerking terwijl negatieve formuleringen een defensieve of offensieve en negatieve respons oproepen (reciprociteit).
5. Feedback is effectief als het is afgestemd op de ontvanger. Progressiegerichte feedback is feedback die is afgestemd op de ervaring en de motivatie van de ontvanger. Als de ander nog weinig ervaring heeft, dan heeft die behoefte aan uitleg. Effectieve feedback richt zich dan op de aanpak van de taak, op wat de persoon daarin al goed doet en hoe de persoon zich verder kan verbeteren (instructie). Als de ander wat meer ervaring heeft, dan heeft die behoefte aan feedback waarmee hij verbanden leert zien en geactiveerd wordt om zelf met oplossingen te komen. Als de ander weinig motivatie heeft om te verbeteren is uitleg over de verwachtingen en het belang van de verbetering aan de orde (de rationale).
6. De reactie van de ontvanger is bepalend. Uiteindelijk is het de feedbackontvanger die bepaalt of de feedback tot verbetering bij hem leidt. Effectieve reacties op feedback zijn: het verzamelen van meer informatie, de inspanning ter verbetering verhogen, foutdetectievaardigheden ontwikkelen en slimmere strategieën bedenken om de taak te doen. Niet effectieve reacties op feedback zijn: de taak/situatie gaan ontwijken, de fout extern attribueren of de feedback negeren en terzijde schuiven.

Wat levert het organisaties op om mensen goed te behandelen?

Reis aardeDoen wat goed is en vermijden te doen wat slecht is. Moreel gedrag. Deugdzaam handelen. Er is een universeel begrip van wat moreel gedrag en deugden zijn. Compassie, integriteit, vergevingsgezindheid, vertrouwen en optimisme worden door het merendeel van de mensen gezien als goed. Organisaties waarin dit soort deugden aanwezig zijn en belangrijk worden gevonden blijken daarvan de vruchten te plukken. Natuurlijk zijn deze deugden in zichzelf al goed en is de vraag “wat levert het organisaties op?” wellicht overbodig. Diverse onderzoekers hebben deze vraag toch bestudeerd. En het lijkt erop dat er positieve effecten zijn op onder andere de financiële positie van organisaties die goed met mensen omgaan. Bij organisaties die vanwege economische omstandigheden gedwongen zijn om mensen te ontslaan werd onderzocht hoe goed er met de medewerkers werd omgegaan en hoe de financiële positie na 5 jaar was. Het bleek dat organisaties die strategieën hadden bedacht om de menselijke waardigheid in de ontslagrondes te behouden, de individuele ontwikkeling van mensen ondersteunden en een omgeving creëerden waarin het welbevinden van de medewerkers prioriteit kreeg, 5 jaar na de ontslagperiode financieel veel beter af waren dan organisaties waarin deze goede manier van omgaan met medewerkers geen aandacht had gekregen. Naast de financieel betere prestaties was het welbevinden van de medewerkers ook hoger (Bright, Cameron, Caza (2006), Suthcliffe, Vogus, (2003), Gittell et al (2006)).
De vraag is natuurlijk of welbevinden van medewerkers leidde tot een betere performance en meer perceptie van deugdzaam handelen of dat deugdzaam handelen leidde tot meer welbevinden en betere financiële performance. Dat is ook onderzocht, door onder andere Cameron, Mora, Leutscher en Calarco (2011). In hun onderzoeken definieerden zij deugdzaam of moreel handelen zo:
• zorgzaamheid: mensen zijn zorgzaam, geïnteresseerd en voelen zich mede-verantwoordelijk voor anderen als vrienden
• compassievolle hulp: mensen helpen elkaar en zijn vriendelijk en begripvol als andere mensen het moeilijk hebben
• vergeving: mensen vermijden het anderen te beschuldigen en vergeven andermans fouten
• inspiratie: mensen inspireren elkaar op het werk
• betekenisvolheid: de betekenisvolheid van het werk dat mensen doen wordt benadrukt en mensen krijgen energie van hun werk
• respect: mensen behandelen elkaar met respect en tonen hun waardering voor elkaar en ze vertrouwen elkaar dat ieder integer wil handelen
Zowel in organisaties in de financiële sector als in de gezondheidszorg sector bleek dat deze zes factoren samenhingen met financiële prestaties en welbevinden van medewerkers. Organisaties die hoger scoorden op de zes deugden scoorden ook beter op klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid, behoud van medewerkers, kwaliteit van de onderlinge relaties, betrokkenheid van medewerkers, werkklimaat en kwaliteitsevaluaties van de dienstverlening. Daarnaast bleek dat organisaties die in de loop van twee jaar verbeterden en hoger gingen scoren op de zes deugden ook een verbetering lieten zien ten aanzien van de genoemde uitkomsten.
Moreel handelen is in zichzelf goed en levert daarnaast extra voordelen op voor organisaties.

Progressiegerichte feedback in een email

Progressiegerichte feedback is gebaseerd op een aantal principes. Wil je jezelf trainen? Dan kun je deze oefening doen. Hieronder staan twee voorbeeld e-mails. Lees beide e-mails eerst voor jezelf even door. Bedenk daarna eens ten aanzien van welke drie progressiegerichte principes de e-mails van elkaar verschillen.
Voorbeeldsituatie
Jos en Gerard zijn collega’s van elkaar, de een werkt bij financiën en de ander werkt bij P&O en hun bureaus staan dicht bij elkaar op dezelfde etage. Gerard werkt op meerdere locaties en is daardoor regelmatig niet aanwezig. Het gebeurt wel eens dat er mensen op zoek zijn naar Gerard en dan even binnenkomen lopen bij Jos en hun vraag aan hem stellen. Jos probeert die vragen dan zo goed mogelijk te beantwoorden. Helaas gaat er daardoor wel eens iets mis en komt Gerard er vervolgens achter dat er verkeerde informatie is gegeven of verkeerde verwachtingen zijn gewekt. Gerard heeft er dan extra werk van om de dingen weer recht te zetten. Gerard besluit om Jos een email te sturen om het hier eens over te gaan hebben. Gerard maakt twee varianten, die je hieronder ziet staan.
Email variant 1
Beste Jos, Graag spreek ik je binnenkort over het volgende probleem. Ik ben heel vaak bezig met het rechtzetten van dingen die fout zijn gegaan doordat jij verkeerde informatie hebt gegeven. Ik kom net op kantoor en zie dat er weer iets is mis gegaan, doordat jij tegen Karolien hebt gezegd dat haar overuren kunnen worden uitbetaald terwijl de leidinggevende en ik een andere afspraak met haar hebben lopen daarover. Het kost mij weer extra veel moeite en tijd om het op te lossen, met een boze Karolien op de koop toe. Jij bent nu eenmaal zo’n type persoon dat het moeilijk vindt om “nee” te zeggen als er een verzoek op je af komt, maar dit werkt niet zo. Ik kom morgen bij je langs om het er met je over te hebben, want je moet gewoon geen antwoorden geven als je geen kennis van zaken hebt. Groetjes, Gerard
Email variant 2
Beste Jos, Graag zou ik binnenkort eens met je willen overleggen over P&O-vragen van collega’s, die wel eens aan jou gesteld worden. Ik waardeer het dat je collega’s te woord wilt staan als ik er niet ben en dat je ze verder wilt helpen, want dan merken ze dat wij als ondersteunende diensten ons dienstverlenend opstellen. Het is daarnaast denk ik belangrijk dat medewerkers direct de juiste informatie krijgen als ze een vraag hebben. Sommige vragen die aan jou gesteld worden zijn eigenlijk alleen goed te beantwoorden als je het personeelsdossier van de betreffende medewerker kent. Zoals in het geval van Karolien. Dat soort vragen zou ik dan ook graag zelf afhandelen. Wil je eens met me meedenken wat zou kunnen werken in dergelijke situaties? Groetjes, Gerard
Ten aanzien van welke drie progressiegerichte principes verschillen de emails?
Hier kun je een toelichting vinden ten aanzien van welke drie progressiegerichte principes de emails van elkaar verschillen.

De uitwerking: drie progressiegerichte principes

Hier kon je twee emails vinden die van elkaar verschillen ten aanzien van drie progressiegerichte principes. De drie principes zijn:
Principe 1. van – naar +
Progressiegericht communiceren is positief en doelgericht. Negatieve formuleringen worden eerst omgebogen in positieve doelen, voordat er wordt gecommuniceerd. De reden daarvan is dat positief geformuleerde doelen uitnodigen tot een constructieve reactie en samenwerking terwijl negatieve formuleringen een defensieve of offensieve en negatieve respons oproepen. 
Principe 2. van persoonsgericht naar gedrag in een situatie
De progressiegerichte aanpak focust op gedrag in een context/een situatie en niet op persoonlijkheidskenmerken (negatief noch positief). De reden daarvan is dat focus op gewenst gedrag in een bepaalde situatie een groeimindset oproept bij jezelf en de ander. Een groeimindset is de overtuiging dat iedereen, ongeacht waar die nu staat, kan verbeteren en dat daarvoor inspanning nodig is. Een focus op (positieve of negatieve) persoonskenmerken roept een statische mindset bij jezelf en de ander op. Een statische mindset is de overtuiging dat iemand nu eenmaal is wie die is en dat dat onveranderbaar is. Een groeimindsetcultuur leidt tot betere prestaties, betere samenwerking en meer werkplezier. 
Principe 3. van stellend naar vragend
Progressiegericht communiceren maakt gebruik van positieve, uitnodigende en doelgerichte vragen. Vragen werken activerend. Vragen in de goede richting leiden tot gedrag in de goede richting. Stellingen roepen een oordelende reactie op bij de ander: ben ik het hiermee eens of oneens. Stellingen kunnen ook een afweerreactie oproepen: als mensen het gevoel hebben dat iemand ze ergens van probeert te overtuigen, dan gaan ze zichzelf beschermen en staan ze minder open voor de boodschap in plaats van meer (het reactance effect).