Frustrerend, vervullend en onverschillig leiderschap

Frustrerend, vervullend en onverschillig leiderschap, dat zijn de drie verschillende interpersoonlijke gedragingen van leidinggevenden die Huyghebaert-Zouaghi et al (2022) onderscheiden. De eerste twee zijn al vaak beschreven, maar de derde is een relatief nieuwe categorie binnen de zelfdeterminatietheorie.

Frustrerend

Frustrerend leiderschapsgedrag houdt in dat de leidinggevende de psychologische basisbehoeften van de medewerker actief in de weg zit. Het gaat hierbij niet alleen om het ondermijnen van de autonomiebehoefte van de medewerker, maar ook van diens behoefte aan competentie en verbondenheid. De leidinggevende zet medewerkers onder druk, geven niet-constructieve feedback en schrijft medewerkers af. Deze leidinggevenden doen dan concreet dit soort dingen, vanuit het perspectief van de medewerker gezien:

• Mijn leidinggevende negeert mij opzettelijk
• Mijn leidinggevende maakt het duidelijk dat ik weinig kan bijdragen
• Mijn leidinggevende controleert alles wat ik doe
• Mijn leidinggevende maakt het duidelijk dat hij mij niet mag
• Mijn leidinggevende beschuldigt mij als er dingen fout gaan
• Mijn leidinggevende schuift mijn mening aan de kant
• Mijn leidinggevende gebruikt schuld- en schaamtetactieken om te beheersen wat ik doe
• Mijn leidinggevende kleineert mijn vaardigheden

Vervullend

Vervullend leiderschapsgedrag houdt in dat de leidinggevende de psychologische basisbehoeften van de medewerker actief vervult. Het gaat ook hierbij niet alleen om het vervullen van de behoefte aan autonomie, maar ook om de behoefte aan competentie en verbondenheid. De leidinggevende toont dan begrip, moedigt aan en geeft waardering. Deze leidinggevenden doen dan concreet dit soort dingen, vanuit het perspectief van de medewerker gezien:

• Mijn leidinggevende heeft interesse in mijn welbevinden
• Mijn leidinggevende laat merken mijn perspectief te begrijpen
• Mijn leidinggevende zorgt ervoor dat mijn taken zijn afgestemd op mijn vaardigheidsniveau
• Mijn leidinggevende accepteert mij
• Mijn leidinggevende moedigt mij aan om initiatieven te nemen
• Mijn leidinggevende erkent mijn inspanningen en prestaties
• Mijn leidinggevende toont zich betrokken bij mij
• Mijn leidinggevende legt, als hij me iets vraagt om te doen, uit wat de redenen daarvoor zijn

Onverschillig

De eerste twee soorten leiderschapsgedragingen worden al langere tijd onderscheiden binnen de zelfdeterminatietheorie. Maar de onderzoekers beschrijven een derde categorie leiderschapsgedragingen: de onverschillige leiderschapsgedragingen. Nu verwaarlozen leidinggevenden de psychologische basisbehoeften van medewerkers. Autonomie-onverschillige leidinggevenden hebben geen interesse in de mening, behoeften en perspectieven van medewerkers, ze geven geen duidelijke richting aan en bieden geen rationale voor werkzaamheden. Competentie-onverschillige leidinggevenden zijn afwezig wanneer ze nodig zijn, bieden geen structuur waarbinnen medewerkers doelen kunnen bereiken, zijn chaotisch en ongeorganiseerd en verwaarlozen de optimale ontwikkeling van medewerkers door hen taken te geven die niet goed zijn afgestemd op hun vaardigheidsniveau. Verbondenheidsonverschillige leidinggevenden zijn niet attent en alert op het welbevinden van hun medewerkers en op de kwaliteit van hun relatie met de medewerkers, waardoor ze de medewerkers in onzekerheid laten over of ze wel gewaardeerd worden door hun leidinggevende.

Deze leidinggevenden doen dan concreet dit soort dingen, vanuit het perspectief van de medewerker gezien:

• Mijn leidinggevende is erg op zichzelf
• Mijn leidinggevende reageert niet op mijn mening
• Mijn leidinggevende geeft opdrachten die niet uitdagend voor me zijn
• Mijn leidinggevende maakt het niet uit hoe ik me voel
• Mijn leidinggevende geeft me taken die niet gevarieerd zijn
• Mijn leidinggevende is ongeorganiseerd

Frustrerend, vervullend en onverschillig leiderschap

De leiderschapsgedragingen hangen voorspelbaar samen met de kwaliteit van motivatie en het welbevinden van medewerkers, zo bleek bijvoorbeeld in deze meta-analyse en in deze review van meta-analyses. In een volgende bijdrage meer over het onderzoek van Huyghebaert-Zouaghi et al (2022).