Leidinggeven in onzekere tijden. Wat kunnen leidinggevenden het beste doen in onzekere tijden? Hoe kunnen zij medewerkers helpen om ondanks alles toch geregeld een positieve innerlijke werkbeleving te ervaren?

Positieve innerlijke werkbeleving

Uit het onderzoek van Amabile en Kramer blijkt dat een positieve innerlijke werkbeleving gerelateerd is aan goed presteren en creativiteit. Zeker in tijden van onzekerheid en verandering is creativiteit van medewerkers sterk gewenst. Immers creativiteit ligt ten grondslag aan innovatie. Wat kunnen managers doen om bij te dragen aan een positieve innerlijke werkbeleving van medewerkers?

Bereikte progressie

De meest bepalende factor voor een positieve innerlijke werkbeleving is een klein beetje progressie boeken ten aanzien van werk dat de medewerker betekenisvol vindt. Managers doen er goed aan juist in tijden van tegenslag en onzekerheid geregeld aandacht te besteden aan de reeds bereikte progressie. Wat is er, ondanks alle onzekerheid en tegenslag, al bereikt de afgelopen periode? Welke stapjes zijn er al gezet? Wat liep er wel redelijk goed de laatste tijd? Hoe hebben de medewerkers dat voor elkaar gekregen?

Small wins, beperkt aantal doelen

Managers kunnen er daarnaast voor zorgen dat medewerkers progressie kunnen boeken ten aanzien van een beperkt aantal doelen die echt belangrijk zijn. Verhelp obstakels om die doelen te kunnen bereiken, besteed aandacht aan de barrières en los problemen op zodat medewerkers progressie kunnen boeken ten aanzien van de belangrijke doelen. De progressie hoeft niet groot te zijn, ook hele kleine progressie draagt sterk bij aan een positieve innerlijke werkbeleving.

Verbondenheid

Daarnaast kunnen managers condities creëren waarbinnen medewerkers zich verbonden kunnen voelen met elkaar en de leiding. Zorg voor goede interpersoonlijke gebeurtenissen. Dat er gedurende enige tijd onzekerheid is en dat sommige mensen ontslagen gaan worden is helaas niet altijd te voorkomen. Als deze onzekerheid ook nog eens gepaard gaat met een kille, afstandelijke atmosfeer dan wordt het nog moeilijker voor mensen om te blijven functioneren. Een atmosfeer van steun en begrip is dan extra belangrijk.

Hulp bieden, rustig reageren op fouten en een sfeer creëren waarin ideeën vrijelijk mogen stromen, zijn voorbeelden van dergelijke condities. Ook respectvol en waarderend met medewerkers omgaan is in tijden van onzekerheid en dreiging des te belangrijker.

Transparantie

Transparant zijn over wat er al wel en nog niet bekend is helpt ook in onzekere of moeilijke tijden. Wanneer er bijvoorbeeld dingen moeten veranderen is het des te frustrerender wanneer medewerkers niet duidelijk uitgelegd krijgen wat die verandering zo belangrijk maakt en wat die moet gaan opleveren. Wees ook transparant over wat er al wel en nog niet duidelijk is en op welke termijn dat wat nu nog niet duidelijk is, duidelijk gaat worden. Geef erkenning voor de gevoelens die gepaard gaan met de fase van onzekerheid.

Onzekere tijden

Bied ruimte voor vragen, ook als die vragen nu nog niet allemaal beantwoord kunnen worden. Onzekerheid over bijvoorbeeld je baan is heel naar, het is extra naar als je het gevoel hebt dat je onzekerheid niet serieus wordt genomen en er ongeduldig op je zorgen wordt gereageerd. Respect en begrip voor de gevoelens van onzekere medewerkers geeft een gevoel van verbondenheid en dat is een basisbehoefte van mensen.

Monitoren van progressie

Juist in moeilijke tijden is het des te belangrijker om aandacht te blijven besteden aan de bereikte progressie. Hier vind je meer informatie hoe je dat kunt doen.

Wat kunnen managers doen in onzekere tijden?

Het is in onzekere tijden belangrijk dat managers aandacht besteden aan de bereikte progressie, al is die nog zo klein. Dat ze transparant zijn over wat de bedoeling is en een rationale geven voor de veranderingen die er doorgevoerd moeten worden. Dat ze erkenning geven voor het perspectief van medewerkers. Dat ze open staan voor input en feedback van medewerkers, ook wanneer die input lastig is om te horen. Dat ze zoveel als mogelijk medewerkers laten meebeslissen en meedoen in de besluitvorming. Dat ze waar mogelijk keuzemogelijkheden bieden aan medewerkers. En dat ze rustig reageren op fouten van medewerkers, zodat er psychologische veiligheid ontstaat. En tenslotte is het verstandig als managers aandacht blijven besteden aan hun eigen groeimindset.