Psychologische veiligheid wordt door Edmondson beschreven als een klimaat waarin mensen zich comfortabel voelen om zichzelf te uiten en zichzelf te zijn. In haar boek The fearless organization gaat zij in op de kracht van psychologische veiligheid, psychologische veiligheid op het werk en het creëren van een psychologisch veilige organisatie.

Psychologische veiligheid

Edmondson stuitte vroeg in haar academische loopbaan op een bijzonder fenomeen; teams waarin de meeste fouten werden gerapporteerd waren ook de meest effectieve teams. Haar hypothese was dat in effectieve teams juist minder fouten werden gemaakt, en ze vond dus juist het tegenovergestelde. Verder onderzoek toonde aan dat in de effectievere teams fouten werden besproken omdat men zich veilig voelde er open over te zijn, en niet zozeer dat in deze teams daadwerkelijk meer fouten gemaakt werden dan in de minder effectieve teams. In de effectieve teams geloofden de teamleden dat hun werkomgeving veilig genoeg was om risico’s te nemen, hun mening te geven, vragen te stellen of zorgen te uiten. De teamleden in effectieve teams vertrouwden elkaar en respecteerden elkaar en vonden het normaal om eerlijk te zijn.

Bereidheid je stem te laten horen

In 2014 schreef ik in deze post over onderzoek van Edmondson waarin ze ingaat op de bereidheid van medewerkers om hun stem te laten horen. De bereidheid van teamleden om hun gedachten over hoe het werk beter kan lopen naar voren te brengen blijkt cruciaal te zijn voor hoe succesvol het team leert en verbetert (Edmondson 1999, 2003). Je stem laten horen verwijst in dit geval naar het geven van informatie die bedoeld is om verbeteringen in het werk te kunnen aanbrengen ook als die informatie de status quo ter discussie stelt en kritiek behelst op hoe leidinggevenden het werk hebben georganiseerd.

Niet de brandstof

Edmondson legt uit dat psychologische veiligheid niet de brandstof is voor effectieve teamprestaties, maar in plaats daarvan de rem afhaalt van wat teams in potentie kunnen bereiken. Psychologische veiligheid is dus niet voldoende voor goede teamprestaties, maar wanneer de psychologische veiligheid niet in tact is belemmert dit wel goede teamprestaties. Naast psychologische veiligheid zijn hoge standaards nodig en inspiratie en motivatie om aan die hoge standaards te willen voldoen.

Meten van psychologische veiligheid

Hoe meet Edmondson psychologische veiligheid? De operationalisatie van deze term is wellicht niet wat je zou verwachten. Een veel gebruikte survey bevat de volgende items:

  1. als je een fout maakt in dit team wordt het gewoonlijk tegen je gebruikt (R)
  2. teamleden kunnen problemen en lastige issues ter sprake brengen
  3. sommige teamleden wijzen anderen af omdat ze ‘anders zijn’ (R)
  4. het is veilig om risico’s te nemen in dit team
  5. het is moeilijk om teamleden om hulp te vragen (R)
  6. niemand in dit team zou doelbewust proberen om mijn inspanningen te ondermijnen
  7. in dit team werk ik samen met mensen die mijn unieke vaardigheden en talenten waarderen en benutten

Er is in deze items veel overlap te vinden met de items die worden gehanteerd in de groeimindset- en learningmindset-onderzoeken van bijvoorbeeld Paunesku, Yeager en Dweck. Immers, in die onderzoeken draait het ook om hoe er wordt aangekeken tegen falen en fouten, welk type feedback je krijgt wanneer je een fout hebt gemaakt, is er sprake van een competitieve sfeer in het team.

Fouten

Edmondson maakt onderscheid tussen verschillende typen fouten en verschillende soorten effectieve reacties op die fouten. Zo zijn er fouten die voorkomen hadden kunnen worden, complexe fouten en intelligente fouten.

Fouten die voorkomen hadden kunnen worden kunnen organisaties het beste aanpakken door bijvoorbeeld procesverbeteringen door te voeren of trainingen te organiseren, of eventueel door sancties wanneer de fout doelbewust wordt gemaakt.

Complexe fouten zijn fouten die ontstaan door een samenloop van omstandigheden, waarvan we niet hadden kunnen voorzien dat ze zouden gaan gebeuren. Een effectieve reactie op dit soort fouten is een grondige analyse vanuit verschillende perspectieven, het identificeren van risicofactoren en het verbeteren van systemen.

Intelligente fouten zijn fouten die in het proces van innovatie worden gemaakt en die niet te voorzien waren en de organisatie op nieuwe onontgonnen terrein brengen. Een effectieve reactie op dit soort fouten is om de fout te vieren, nieuwe hypothesen te vormen, aanvullende experimenten te ontwerpen.

In haar onderzoeken komt zij echter tegen dat een heel groot deel van de fouten in organisaties worden behandeld als verwijtbare fouten, terwijl slechts een klein deel van de fouten in die categorie hoort. Door fouten te behandelen als verwijtbaar ontstaat psychologische onveiligheid.

Groeimindset

Edmondson legt uit dat de manier waarop managers reageren op falen en op zorgen en ideeën van medewerkers de psychologische (on-)veiligheid beïnvloedt. Hier maakt zij inderdaad een link met de groeimindsetonderzoeken van Dweck et al. Een waarderende reactie wanneer medewerkers hun zorgen uiten of open zijn over hun fouten creëert een groeimindsetcultuur waarin medewerkers zich lerend willen en durven op te stellen.

Psychologische basisbehoefte?

In haar boek wordt (verrassend genoeg) geen relatie gelegd met de zelfdeterminatietheorie en met de psychologische basisbehoeften binnen deze theorie. Psychologische zekerheid en veiligheid is geen psychologische basisbehoefte, zo is binnen de zelfdeterminatietheorie bekend. Het kan een hele sterke motivatie zijn voor mensen om zichzelf psychologisch veilig en zeker te voelen. Maar die motivatie komt om de hoek kijken wanneer er juist onzekerheid bestaat over de vervulling van onze drie basisbehoeften: autonomie, verbondenheid en competentie. Als onze autonomie, verbondenheid en competentie onder druk staan, dan voelen we ons onveilig en onzeker en dat is een sterke motivator om onze psychologische veiligheid te proberen te herstellen. Als we dingen doen om onze psychologische veiligheid en zekerheid te herstellen, dan zit er iets fout in onze context en staat de vervulling van onze drie basisbehoeften onder druk.

De manier waarop Edmondson psychologische veiligheid niet ziet als brandstof maar psychologische onzekerheid ziet als rem sluit daarmee aan bij hoe binnen de zelfdeterminatietheorie wordt gesproken over psychologische (on-)veiligheid.

Progressiegericht leidinggeven

Wat progressiegerichte leidinggevenden wél doen is net zo belangrijk als wat ze niet doen. Wat ze wel doen is de psychologische basisbehoeften van medewerkers vervullen en condities creëren waarbinnen autonome motivatie kan ontstaan (zie bijvoorbeeld ook hier). Wat ze ook doen is een groeimindsetcultuur creëren waarbinnen medewerkers een lerende houding hebben, kennis delen en gericht zijn op effectieve inspanning. Ze proberen ook gedragingen die psychologische onveiligheid creëren achterwege te laten (zoals bijvoorbeeld autoritair, boos, dreigend taalgebruik en het aanwakkeren van competitie tussen medewerkers).

Training progressiegericht leidinggeven