Skip to content

Progressiegericht sturen: autonomie binnen kaders

Iedereen zit wel eens in een stuurrol. Leidinggevenden, docenten en ouders, maar ook HR-adviseurs, collega’s en medewerkers. Bij sturen gaat het – in tegenstelling tot bij coachen – niet primair om het doel van de ander, maar om je eigen doel. Je wilt dat de ander iets gaat bereiken of zich op een bepaalde manier gaat gedragen. In alle situaties waarin het de bedoeling is dat de ander een doel bereikt, gaat het om sturen. Hoe stuur je progressiegericht?

4 progressiegerichte rollen

Progressiegericht sturen zit rechtsonder in het 4PR-model. De leidinggevende reikt het te bereiken doel aan (externe doelen) en laat de medewerker vrij om te kiezen wat voor hem werkt om dat doel te bereiken (interne oplossingen).

Een verwachting waaraan de medewerker nog niet voldoet

Stel dat je leidinggevende bent van een team professionals in een dienstverlenende organisatie en dat de teamleden met een nieuw registratiesysteem moeten gaan werken. De meesten van hen gebruiken het nieuwe systeem, ondanks dat ze een hekel hebben aan administratieve werkzaamheden. Maar één teamlid gebruikt het systeem een maand na de introductie ervan nog steeds niet. Je hebt het een paar weken aangezien om de medewerker de tijd te geven het zelf goed op te pakken, maar je krijgt geen signalen dat hij ermee aan de slag zal gaan. Sterker nog, de medewerker uit zich in het teamoverleg schamper over het nieuwe registratiesysteem en heeft kritiek. Je hebt een aanleiding om te gaan sturen. Een negatieve aanleiding, want de medewerker doet niet wat de bedoeling is.

Voorbereiding

Als je progressiegericht wilt sturen, bereid je het gesprek met de medewerker eerst voor. Het doel van die voorbereiding is om het gesprek zo goed mogelijk te laten verlopen. Het kan heel goed zijn dat je in eerste instantie negatieve doelformuleringen te binnen schieten, of dat je geërgerd bent over de houding van de medewerker. En dat is een prima begin. Je bent alleen nog niet klaar met je voorbereiding. Want als je met een negatieve doelformulering het gesprek aangaat, krijg je een defensieve of aanvallende en negatieve reactie terug. Dus zeg je niet: ‘Jij houdt je niet aan de afspraken, want jij gebruikt het registratiesysteem niet en je praat er ook nog eens negatief over in het teamoverleg.’ Wat je ook niet zegt is: ‘Ik baal echt van jouw negatieve gedrag rondom het registratiesysteem, je klaagt en klaagt maar.’ De reden daarvan is dat emoties besmettelijk zijn en mensen de neiging hebben om terug te geven wat ze krijgen. De medewerker zal waarschijnlijk met dezelfde ergernis reageren en jou aanvallen op iets wat hij vervelend vindt aan jou of je stijl van leidinggeven. Dat leidt tot stagnatie in plaats van tot progressie. Wat doe je wel in de progressiegerichte voorbereiding?

Progressiegerichte voorbereidingsvragen

Je stelt jezelf de volgende vragen:

  1. Wat waardeer ik in het gedrag van de betreffende persoon? Wat doet deze persoon goed en wat wil ik graag dat hij behoudt? Wanneer heb ik al eens gezien dat hij (een beetje) doet wat de bedoeling is?
  2. Hoe start ik het gesprek, zodat het onderwerp meteen duidelijk en in positieve termen wordt geformuleerd? Het doel van dit gesprek is …..
  3. Wat verwacht ik van deze persoon? Welk resultaat moet hij gaan bereiken? Wat moet hij voor elkaar gaan krijgen?
  4. Wat is mijn goede reden om dit van de persoon te vragen?
  5. Hoe formuleer ik de stuurvraag die ik aan de medewerker ga stellen? Hoe kan ik ervoor zorgen dat ….. (dat wat ik verwacht van de persoon) zodat ….. (mijn goede reden om dit van hem te vragen)?

De rationale van deze vragen

Door de eerste vraag te beantwoorden, roep je bij jezelf een progressiegerichte mindset op en krijg je een realistischer beeld van de werkelijkheid. Immers, als iemand niet doet wat de bedoeling is en je focust je daarop, dan kun je met een negatieve blik naar de persoon gaan kijken. En omdat mensen geneigd zijn zich meer voorbeelden te herinneren van waar ze op dat moment aan denken (mood congruence), schiet je waarschijnlijk meer en meer te binnen wat de persoon niet goed doet. Daarmee kijk je maar naar één deel van de werkelijkheid, namelijk naar het deel waar het misgaat. Door na te denken over wat de persoon al goed doet en mag behouden, zie je ook alle positieve en goede dingen weer die hij inbrengt. Dat is een inhoudelijk voordeel, want je kunt in het gesprek erkennen dat de persoon die positieve inbreng heeft. Het is ook een voordeel voor wat betreft je eigen mindset, want je start het gesprek positiever en opener wanneer je je realiseert wat hij allemaal goed doet. De leidinggevende in het voorbeeld realiseerde zich dat het betreffende teamlid een harde werker was met veel ervaring, en dat hij vaak voorstellen deed om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Ook had hij de afgelopen maand voor twee verschillende cliënten het registratiesysteem gebruikt.

De tweede vraag helpt je om direct eerlijk en duidelijk te zijn in het gesprek, zonder dat je negatieve formuleringen nodig hebt. De leidinggevende in het voorbeeld formuleerde deze openingszin: ‘Het doel van dit gesprek is om het met je te hebben over het altijd gebruiken van het registratiesysteem.’ De medewerker baalt misschien van dit onderwerp, maar hij kan alleen maar respect hebben voor je eerlijkheid en duidelijkheid. Je draait er niet omheen. Je stelt geen suggestieve vragen zoals: ‘Hoe vind je zelf dat het gaat met het nieuwe registratiesysteem?’ De medewerker zal bij een dergelijke vraag heel goed begrijpen dat het de bedoeling is dat hijzelf gaat zeggen dat het niet zo goed gaat. Hij heeft nu twee redenen om te balen: de eerste is dat je het wilt hebben over het registratiesysteem en de tweede is dat je niet zelf durft te zeggen wat je wilt, en een vraag stelt waarmee de ander in de val gelokt wordt (hang yourself).

De derde en vierde vraag helpen je om in positieve en concrete termen te communiceren over wat je van de ander verwacht en waartoe je dat verwacht. Welk positief gedrag of resultaat wil je dat de ander gaat laten zien? Wat levert het op wanneer hij dat gedrag of resultaat bereikt? Hierbij formuleer je de positieve opbrengsten niet in termen van persoonlijke voordelen voor de medewerker, maar in termen van voordelen voor de organisatie, het team en de cliënten. De reden daarvan is opnieuw eerlijkheid. Immers, of de persoon al dan niet het voordeel ervan voor zichzelf ziet, dat is niet de aanleiding om van hem te vragen om het positieve gedrag of resultaat te bereiken. De aanleiding is dat er iets beter moet gaan vanuit het perspectief van de organisatie. Als de medewerker het positieve gedrag of resultaat gaat bereiken én hij ervaart ook voor zichzelf voordelen daarvan, dan is dat des te beter, maar geen voorwaarde om het te gaan doen. De leidinggevende in het voorbeeld formuleerde zijn antwoord op deze twee vragen zo: ‘Wat ik van de medewerker verwacht, is dat hij vanaf nu voor elke cliënt het registratiesysteem gaat gebruiken. De reden daarvan is dat de kwaliteit van onze adviezen aan de Raad voor de Kinderbescherming daarmee verbetert. Dat is nodig om subsidie te blijven ontvangen, zodat we kunnen voortbestaan. In crisissituaties moet bijvoorbeeld iedereen snel de juiste informatie op de juiste plek kunnen vinden, zodat we goed onderbouwde adviezen kunnen geven aan de Raad voor de Kinderbescherming over gepaste acties in het gezin waar de crisis speelt.’

De progressiegerichte stuurvraag

De laatste vraag helpt je om een positieve stuurvraag aan de medewerker te stellen. De stuurvraag bestaat uit twee delen. Het eerste deel beschrijft de positieve gedragingen en resultaten die de medewerker moet bereiken. Het tweede deel legt uit wat de positieve opbrengsten daarvan zijn. Doordat deze twee dingen in vraagvorm worden geformuleerd, wordt de medewerker geactiveerd om na te denken over de manier waarop hij het doel kan bereiken. De leidinggevende in het voorbeeld formuleerde de stuurvraag zo: ‘Hoe kun je ervoor zorgen dat je vanaf nu voor elke cliënt het registratiesysteem gebruikt, zodat de kwaliteit van onze adviezen verbetert, wij onze subsidie behouden waarmee uiteindelijk onze organisatie kan blijven voortbestaan?’

Sneller progressie en minder weerstand

De ervaring van progressiegerichte leidinggevenden is dat als zij de tijd nemen voor deze voorbereiding en met positieve formuleringen en vragen op een vriendelijke manier in gesprek gaan, medewerkers heel snel gaan nadenken over wat ze kunnen doen om het doel te bereiken. Dat komt door de eerlijkheid en duidelijkheid over wat de bedoeling is, in combinatie met respect, vriendelijkheid en ruimte voor de autonome keuzes van de medewerker.

Reageren

Maar, hoe goed je ook bent voorbereid, garanties dat de ander direct positief zal reageren heb je niet. Dus wat kun je doen als de medewerker het onderwerp van gesprek nutteloos vindt? Niks te maken wil hebben met jouw doel? Of zich beklaagt en bezwaren uit? Of aangeeft dat hij zich niet competent voelt om aan je doel te voldoen?

Twee leidende principes

Bij het voeren van het stuurgesprek is het handig om twee leidende principes in je achterhoofd te houden. Het eerste is dat erkenning hand in hand gaat met vasthoudendheid. Het tweede is dat positieve doelen aangereikt kunnen worden zonder de medewerker ervan te beschuldigen dat hij iets nu niet goed doet. De progressiegerichte leidinggevende geeft vriendelijk en duidelijk aan wat de bedoeling is. Bij problemen lijken die twee soms op gespannen voet met elkaar te staan. Het lijkt soms alsof vriendelijkheid ook impliceert dat je bereid bent om je eigen doelen aan de kant te schuiven. En alsof duidelijkheid ook impliceert dat je onaardig moet zijn. Het is echter mogelijk om op een vriendelijke manier duidelijk te zijn en vast te houden aan je doel, terwijl je ook erkenning geeft voor het perspectief van de ander. In het voorbeeld verliep het stuurgesprek zo:

Voorbeeld stuurdialoog

LeidinggevendeBedankt voor je komst. Het doel van dit gesprek is om het met je te hebben over het altijd gebruiken van het registratiesysteem…
MedewerkerO, tja… Moet dat…?
LeidinggevendeIk kan me voorstellen dat je je dat afvraagt… De reden waarom ik het belangrijk vind om het er met je over te hebben, is dat het nieuwe registratiesysteem door iedereen gebruikt moet gaan worden…
MedewerkerWeer wat nieuws… Alsof we niet al genoeg administratieve taken hebben gekregen, de laatste jaren…
LeidinggevendeJa, er zijn inderdaad meer administratieve taken gekomen, de laatste jaren, daar heb je gelijk in… Weet je trouwens waarom dit nieuwe registratiesysteem door iedereen gebruikt moet worden?
MedewerkerEh… Nou ja, ik denk dat het van de afdeling kwaliteit afkomstig is… Die komen altijd met nieuwe speeltjes die ons zeeën van tijd kosten…
LeidinggevendeAh, als je denkt dat het van de afdeling kwaliteit afkomstig is als speeltje, kan ik me voorstellen dat je nog niet begrijpt waarom het registratiesysteem door iedereen gebruikt moet gaan worden. Zal ik het even toelichten?
MedewerkerNou, vertel het eens…
LeidinggevendeHet nieuwe registratiesysteem is ontwikkeld op grond van feedback van de Raad voor de Kinderbescherming over de eenduidigheid en de kwaliteit van onze adviezen. Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat we in crisissituaties altijd snel de juiste informatie op de juiste plek kunnen vinden, ongeacht wie er die dag al dan niet werkt, zodat we goed onderbouwde adviezen kunnen geven aan de Raad over gepaste acties in het gezin waar de crisis speelt. Daarom heeft een projectgroep dit registratiesysteem ontwikkeld. Als we het altijd gebruiken, en dat ook kunnen aantonen, is onze subsidie gegarandeerd, zodat de organisatie kan blijven voortbestaan… Vandaar dat het zo belangrijk is dat iedereen het systeem gebruikt..
MedewerkerO, eh… Dus, eh… Ik moet eraan geloven…
LeidinggevendeJa, je moet eraan geloven…
MedewerkerBalen!
LeidinggevendeJa, balen… Wat zijn je ideeën…? Hoe kun je ervoor zorgen dat je het registratiesysteem vanaf nu altijd gaat gebruiken, zodat we kwalitatief goed onderbouwde en eenduidige adviezen aan de Raad kunnen geven?
MedewerkerTja… Daar vraag je me wat… Ik werk me nu al drie slagen in de rondte… Ik heb ooit voor dit vak gekozen om bezig te kunnen zijn met kinderen en gezinnen… En nu besteed ik een groot deel van mijn tijd aan administratie… Daar zit echt mijn lol niet.
LeidinggevendeNee, daar zit je lol niet… Dat snap ik heel goed… Vandaar ook dat ik dacht, ik moet het er eens met je over hebben… Om aan je te vragen hoe je, ondanks dat je er geen lol in hebt, er toch voor kunt zorgen dat je het registratiesysteem altijd gaat gebruiken…?
MedewerkerJa, dat weet ik dus niet. Kun je me geen assistent geven? Of een stagiaire of zo?
LeidinggevendeJe weet het nog niet… Begrijpelijk dat je er even over moet nadenken… Het invullen van het registratiesysteem hoort bij de taken van de professional, en een assistent of stagiaire daarvoor kan ik je helaas niet bieden…
MedewerkerHmm… Dat dacht ik al… Het is zo demotiverend dit… Werk je je jaren uit de naad, veranderen ze gewoon je functie!
LeidinggevendeJa, je werkt je inderdaad al jaren uit de naad en je komt ook voortdurend met goede ideeën hoe we ons werk kunnen verbeteren… De volgende stap is dat je nu ook het nieuwe registratiesysteem gaat gebruiken… Heb je al wat ideeën hoe je daarvoor kunt gaan zorgen?
MedewerkerNou, ik kom er blijkbaar niet onderuit…
LeidinggevendeDat klopt… We moeten het allemaal gebruiken… Schieten je al wat ideeën te binnen…?
MedewerkerNou ja, misschien… Ik kan het misschien wel een paar keer proberen…
LeidinggevendeDat klinkt goed… Hoe zou je het kunnen gaan proberen?
MedewerkerEh… Ik denk dat ik het registratiesysteem op mijn iPad ga installeren…
LeidinggevendeO? Hoe zou dat helpen?
MedewerkerNou, dan kan ik direct na afloop van een gesprek met een gezin in de auto de gegevens invoeren… Dan zit het nog vers in mijn geheugen. Kijk, als ik weer op kantoor kom, dan schiet het erbij in want dan gebeuren er weer direct zoveel andere dingen… En ’s avonds heb ik er echt geen puf meer voor…
LeidinggevendeJa, ik begrijp het… Dus direct na je gesprek de gegevens op je iPad invoeren zou goed voor je kunnen werken…
MedewerkerJa, dat denk ik wel… Nog steeds een ellende natuurlijk, maar het kan wel werken…
LeidinggevendeDat zou wel kunnen werken…
MedewerkerJa, maar wel ellende hoor!
LeidinggevendeJa, wel ellende, want dit deel van het werk is geen lolletje voor je… Het is inderdaad toegevoegd aan je functie… Ik stel het op prijs dat je het ondanks dat je het ellende vindt toch gaat doen…
MedewerkerTja, ik begrijp het ook wel… Ik ben zelf ook wel eens radeloos geweest als een collega met verlof was en ik nergens kon achterhalen wat de omgangsafspraken voor de kinderen waren in een gezin waarvan de ouders waren gescheiden. Dat was echt een ramp en het ging maar op het nippertje goed met de goede afhandeling van de crisis in dat gezin…
LeidinggevendeJa, goed om te horen dat je het wel begrijpt… Het is inderdaad in dat soort situaties zo belangrijk dat we allemaal de juiste informatie op de juiste plek kunnen vinden… Hé, ik moet naar mijn volgende afspraak toe…
MedewerkerOké, tot volgende week, zien we elkaar bij het teamoverleg.
LeidinggevendeJa, tot volgende week… Dan praten we ook wel even bij hoe het je is gelukt om voor alle cliënten het registratiesysteem te gebruiken, oké?
MedewerkerOké.

Bezwaar en doel bestaan naast elkaar

Het feit dat de leidinggevende erkenning geeft voor de bezwaren van de medewerker betekent niet dat daarmee ook het doel van de leidinggevende van tafel is. Het doel van de leidinggevende en het perspectief van de medewerker bestaan naast elkaar in hetzelfde gesprek. Omdat het hier gaat om een doel dat echt bereikt moet worden, is de autonomie van de medewerker beperkt. Hij mag zelf kiezen of hij aan het doel wil voldoen, wat noodzakelijk is om zijn functie te kunnen blijven uitoefenen. Hij mag zelf kiezen op welke manier hij aan het doel gaat voldoen. En hij is vrij om het eens of oneens te zijn met het doel, en dat doel leuk of niet leuk te vinden. De leidinggevende kan zich goed voorstellen dat de medewerker baalt van het doel én het is de bedoeling dat het doel door de medewerker wordt bereikt.

Stuurinteractiemodel

In het stuurinteractiemodel zijn de progressiegerichte reacties op tegenwerpingen gevisualiseerd.

het stuurinteractiemodel

 

 

 

 

Kortom, in een progressiegericht stuurgesprek merkt de medewerker:

  1. dat het doel van de leidinggevende overeind blijft staan;
  2. dat de bezwaren van de medewerker worden gehoord en erkend en begrepen;
  3. dat de bijdrage en prestaties van de medewerker worden erkend en gewaardeerd;
  4. dat van de medewerker actie wordt verwacht om de doelen te bereiken;
  5. dat de medewerker de ruimte en vrijheid heeft om op zijn eigen manier de doelen te bereiken en het niet leuk hoeft te vinden maar zelf mag weten hoe hij erover denkt

Training progressiegericht sturen

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *