Aansluiten bij de woorden

Aansluiten bij de woorden. Tijdens een van onze sessies progressiegericht leidinggeven oefenden we met een leidinggevende een stuurgesprek. Deze leidinggevende wilde een gesprek gaan voeren met een van zijn medewerkers omdat die te weinig initiatief toonde in het werk. Daardoor liep de organisatie kansen mis om hun dienstverlening daadwerkelijk in te kunnen zetten bij hun klanten. Die klanten wisten namelijk niet dat ze de betreffende dienstverlening konden afnemen, omdat deze medewerker hen dit niet liet weten.

Stuurprincipes

In een progressiegericht stuurgesprek benutten leidinggevende de volgende kernprincipes:

1. het doel van het gesprek in positieve termen en bondig introduceren
2. steeds aansluiten bij het perspectief van de medewerker
3. de progressieverwachting in concrete en positieve gedrags- en resultaatstermen formuleren
4. de externe rationale voor de progressieverwachting formuleren
5. de stuurvraag stellen
6. progressiegericht reageren op afwijzende, klagende en accepterende uitingen van de medewerker
7. progressiemonitoringsafspraken maken

Aansluiten

De leidinggevende met wie we oefenden sloeg in eerste instantie de aansluiting op het perspectief van de medewerker over. Aansluiten is echter een belangrijk aspect in een stuurgesprek, omdat oprechte aansluiting een voorwaarde is om tot gesprekssamenwerking te komen. Wanneer een medewerker niet merkt dat je zijn perspectief erkent, zal hij minder geneigd zijn om zich te willen openstellen voor jouw progressieverwachting. Weerstand en ja, maar-uitingen liggen dan voor de hand. Progressiegericht aansluiten kan bijvoorbeeld door het perspectief van de medewerker samen te vatten, waarbij je diens kernwoorden bewaard in je samenvatting.

Het perspectief van gisteren

De leidinggevende met wie we oefenden pakte deze feedback op door nu wel te gaan aansluiten. De medewerker zei bijvoorbeeld: ‘Moeten we het echt hebben over het nemen van initiatief? Ik vind het niet zo’n nuttig onderwerp.’ En de leidinggevende probeerde daarop aan te sluiten, maar deed dat door het perspectief zoals de medewerker dat in het verleden al eens naar voren had gebracht te gaan samenvatten: ‘Ik weet dat het een heel vervelende tijd voor je is geweest, en dat je het niet eens bent met de koers die de organisatie vaart en dat je het stom vindt dat je taken nu deels anders ingevuld moeten gaan worden en…’.

Haakjes

Een dergelijke samenvatting van het perspectief dat de medewerker in het verleden naar voren heeft gebracht werkt verwarrend, omdat er niet wordt gereageerd op wat de medewerker op dat moment zegt. De medewerker vraagt zich immers alleen maar af of ze het echt over initiatief nemen moeten hebben nu en zegt niets over hoe hij in het verleden dacht over de veranderingen in zijn functie. Met deze samenvatting trekt de leidinggevende de medewerker dus terug naar het verleden en naar het negatieve perspectief dat de medewerker in het verleden had. Daarmee zal dat perspectief van gisteren onmiddellijk geactiveerd worden in het geheugen van de medewerker en zal hij de neiging krijgen om daarover door te willen praten. Daarmee biedt de leidinggevende de medewerker onbedoeld haakjes voor probleempraten. Een dergelijke samenvatting werkt probleeminducerend.

Aansluiten bij de woorden

In een progressiegericht stuurgesprek wordt aangesloten bij de woorden die op dat moment zijn gesproken. Een progressiegerichte aansluiting klinkt bijvoorbeeld zo: ‘Ah, je vraagt je af of we het in dit gesprek echt moeten hebben over initiatief nemen, en wat het nut ervan is om dat te bespreken.’ In deze samenvatting hoort de medewerker zijn huidige perspectief terug en dit leidt op het microniveau van de gespreksvoering tot samenwerking. Na die aansluiting schakelt de leidinggevende door met een rationale: de goede reden waarom het belangrijk is om het gesprek over initiatief nemen nu te voeren.

Herhaling van zetten

De leidinggevende realiseerde zich dat de herhaling van zetten, die hij regelmatig ervoer in de gesprekken die hij voerde, wel eens iets te maken konden hebben met de haakjes die hij zelf in de gesprekken bracht. Hij had vaak de neiging om in gesprekken terug te komen op wat er in het verleden was gebeurd en gezegd en merkte dat de medewerkers dan ook vaak dezelfde dingen zeiden als die ze al eerder naar voren hadden gebracht. We oefenden vervolgens met het aansluiten bij het perspectief op dat moment, door de kernwoorden van de medewerker op dat moment in het gesprek te benutten in de samenvatting. Dat leidde tot progressie, in plaats van tot stagnatie.