De eerste jaren nadat ik in aanraking was gekomen met oplossingsgericht werken was ik vooral bezig met die benadering te proberen te begrijpen. Dat vond ik nog niet zo eenvoudig; het was fascinerend anders dan andere aanpakken, maar hoe precies?

Ik las alle boeken van Steve de Shazer en Insoo Kim Berg en ging naar veel sessies waarin zij voor de groep stonden. Ik sprak erover met mijn collega Coert Visser, probeerde interventies uit in mijn coachings- en adviesgesprekken en oefende in een intervisiegroepje.

That’s an interesting question

Ik kijk op die periode met enorm veel plezier terug en onze huidige progressiegerichte aanpak is er sterk door geïnspireerd. In een bepaald opzicht hebben Insoo Kim Berg en Steve de Shazer mijns inziens baanbrekend werk verricht in het werkveld van de therapie.

 

De sessies van Insoo en Steve, die ik bijwoonde, waren steeds vrij ongestructureerd. In een poging om grip te krijgen op wat ik aan het leren was, liep ik eens naar Steve de Shazer en vroeg hem: ‘Wat is grofweg de structuur van een oplossingsgericht gesprek?’ Hij keek naar de grond en mompelde: ’That’s an interesting question’.

En toen ging hij door met het lezen van zijn boek, daarmee aangevend dat ons ‘gesprek’ ten einde was gekomen. Ik vermoed dat hij destijds wilde aangeven dat mijn vraag om structuur een verkeerde invalshoek was, omdat de oplossingsgerichte therapie een theorieloze benadering wilde zijn waarbij alleen de logica van de cliënt centraal stond.

Ongestructureerde sessies

In 2002 gaven Coert en ik onze eerste training oplossingsgericht werken en die eerste trainingen leken erg op de ongestructureerde sessies die ik bij Insoo en Steve had meegemaakt. We stelden de nuttigheidsvraag aan de deelnemers en probeerden te werken met de antwoorden die er op ons afkwamen.

De deelnemers bepaalden daarmee grotendeels de inhoud. Het ging dan ook alle kanten op. Allerlei andere aanpakken passeerden de revue en op ieders inbreng werd waarderend gereageerd. Maar of de deelnemers na afloop iets hadden begrepen van de aanpak die we probeerden over te dragen, dat betwijfel ik zeer. Ik vermoed dat wij meer leerden dan de deelnemers in die eerste trainingen. Wat wij onder andere leerden was: zonder structuur, geen competentie. Tegenwoordig zien onze trainingen er dan ook totaal anders uit.

Zonder structuur, geen competentie

Vanuit de zelfdeterminatietheorie is veel bekend over de competentiebehoefte van mensen. Competentie betekent in de zelfdeterminatietheorie dat je ervaart dat je kunt handelen wat de situatie van je vraagt. Dat je aankunt wat er van je verwacht wordt. Dat je in staat bent om effectief te zijn in je eigen context. Om die perceptie te krijgen, is er structuur nodig waarbinnen je functioneert.

Die structuur biedt je duidelijkheid hoe éffectief functioneren’ eruit ziet. Die structuur biedt je mogelijkheid om stap voor stap nieuwe dingen te leren. Die structuur biedt je de mogelijkheid om te bepalen of je progressie aan het boeken bent. Zonder die structuur functioneer je in een vacuüm en dat leidt uiteindelijk tot a-motivatie. Je stopt met de activiteit, omdat je geen idee hebt waar je mee bezig bent. De perceptie van competentie kan ontstaan wanneer er een duidelijke rationale is, een duidelijke aanpak, duidelijke prestatienormen en duidelijke progressiefeedback.

Duidelijke rationale

Weten waartoe iets dient en waar je inspanningen toe bijdragen is een belangrijk puzzelstukje in je perceptie van competentie. Dat is het geval wanneer studenten begrijpen waartoe dat wat ze aan het leren zijn belangrijk is. Hetzelfde geldt voor medewerkers, die weten wat het belang van hun werkzaamheden is voor het grotere geheel waarvan ze deel uit maken. Ook kinderen willen graag weten waarom er bepaalde dingen van ze verwacht worden. Mensen zijn sociale wezens die graag een betekenisvolle bijdrage willen leveren aan hun sociale groep. Zonder rationale is wat je doet zinloos en voel je je niet competent.

Duidelijke aanpak

Weten hoe iets aangepakt gaat of moet worden geeft je houvast en dat is een tweede belangrijk puzzelstukje in je perceptie van competentie. Aan iemand vragen wat die persoon wil leren, terwijl diegene nog geen overzicht heeft over wat er te leren valt, werkt niet. Don’t ask, can’t tell.

 

Voor medewerkers geldt hetzelfde; als je binnen een structuur en volgens een duidelijke aanpak werkt kun je ervaren dat je in staat bent om je taken goed te vervullen. Zonder die structuur en duidelijke aanpak heb je geen idee wat je aan het doen bent en of wat je doet werkt of juist niet werkt. Hoe meer iemand een expert is, hoe meer de aanpak en structuur uit hemzelf kan komen, maar ook dan is structuur nodig om te ervaren dat je goed bezig bent.

Duidelijke prestatienormen

Om te ervaren dat je competent bent moet je informatie hebben over hoe ‘goed functioneren’ eruit ziet. Als je geen idee hebt wat ‘goed’ is, kun je je eigen functioneren niet relateren aan een prestatienorm en kun je niet weten of je effectief bezig bent. Om de perceptie te kunnen hebben dat je competent bent, is informatie over wat ‘goede prestaties’ zijn nodig. Duidelijke prestatienormen is een derde puzzelstukje in het vervullen van de competentiebehoefte van studenten, medewerkers en kinderen.

Duidelijke progressiefeedback

Waar ga ik heen? Hoe doe ik het nu? Wat is mijn eerstvolgende progressiestap? De antwoorden op die drie vragen zijn essentieel om je competentiebehoefte te vervullen. Een student die weet wat hij aan het leren is, wat hij nu doet dat goed of niet goed werkt om het te leren, en die een idee heeft over wat hij vanuit waar hij nu staat gaat doen om progressie te boeken ervaart dat hij competent is, ongeacht of hij de uiteindelijke vaardigheid of kennis al helemaal in de vingers heeft. Je kunt je competent voelen zonder dat je nu al ‘goed’ hoeft te zijn in wat je uiteindelijk wilt of moet kunnen. En zo werkt dat ook voor medewerkers en kinderen.
Zonder structuur, geen competentie. En zonder structuur, ook geen autonomie.

Foto: zangles van Anna Agren