Kalmte komt over het algemeen na de storm. We uiten ons allemaal wel eens woedend. Dan voelen we ons alsof we worden meegesleept door onze emoties. En ervaren we dat we worden overspoeld door onze woede en verontwaardiging. Is dat, naast onvermijdelijk, ook juist goed?
Trainers die op een progressiegerichte manier willen trainen kunnen de volgende tips benutten:
1. Laat de deelnemers snel zelf aan de slag gaan aan de hand van een oefening
2. Als de groep deelnemers elkaar niet kent laat ze dan in meerdere rondes in duo’s kennis maken en niet op het rijtje af
3. Zorg voor afwisseling in werkvormen zodat deelnemers actief blijven en geïnteresseerd blijven
4. Hanteer deze volgorde: eerst iets ervaren, dan reflecteren op nut en bruikbaarheid en daarna theoretische uitleg
5. Geef geen inhoudelijke presentaties, als er theorie wordt behandeld doe dat dan op een interactieve manier, via een dialoog met de deelnemers
6. Laat de deelnemers na afloop zelf reflecteren op bruikbaarheid
7. Laat deelnemers elkaar dingen uitleggen
8. Creëer veiligheid, door bijvoorbeeld steeds op basis van vrijwilligheid te werken
9. Creëer rust en duidelijkheid wanneer je werkt met meerdere trainers, geef elkaar de ruimte, wees terughoudend met het aanvullen van elkaar
10. Benut de mogelijkheid om te wandelen, bijvoorbeeld vlak na de lunch, en geef een relevant onderwerp om tijdens het wandelen over te praten of denken
11. Zorg dat de werkvorm ondersteunend is aan wat er geleerd wordt in plaats van een doel op zich
12. Wees vriendelijk en stel deelnemers gerust als ze te laat zijn of hun telefoon gaat af o.i.d.
13. Focus je als trainer op de inhoud van de training en houd je persoonlijke leven zoveel mogelijk privé (beperkte self disclosure)
14. Help cursisten het overzicht te houden (straks gaan we….eerst gaan we…)
Welke tip spreekt jou aan?
Als een kind of jongere iets naars meemaakt, zoals het falen voor een examen, een verbroken relatie, of een verloren wedstrijd, dan praten volwassenen er wel eens over op een manier alsof het eigenlijk heel goed is dat het kind tegenslag meemaakt, want daar worden ze hard van. Ik heb de logica nooit goed begrepen dat het goed is om pijn te hebben als je jong bent, omdat je dan al gewend bent aan de pijn die de rest van je leven nog zal komen. In plaats daarvan dacht ik altijd dat de pijn op jonge leeftijd helemaal niet nodig was om te leren met tegenslag te kunnen omgaan. Later verdiepte ik me in onderzoeken naar veerkracht. Daaruit leerde ik dat mensen inderdaad niet veerkrachtiger worden van tegenslag in hun jonge leven. Er zijn hele andere factoren die maken dat kinderen veerkrachtig reageren op tegenslag. In een meta-analyse van onderzoeken naar veerkracht komen paar factoren naar voren die belangrijk zijn om veerkracht die kinderen hebben de ruimte te geven. Die factoren zijn een verbinding met een competente en verzorgende volwassene in de familie of gemeenschap, cognitieve en zelfregulerende vaardigheden, een positief zelfbeeld en de motivatie om effectief te zijn in de omgeving. Waar in dit rijtje staat dat het goed is voor de veerkracht van kinderen om flinke tegenslag te ervaren?
Alfie Kohn zegt in zijn nieuwe boek The myth of the spoiled child dit over onze maatschappij waarin we ervan uitgaan dat tegenslag en falen voor een kind noodzakelijk en goed is om voorbereid te zijn op het harde leven later (vrij vertaald):
”Welke reden hebben wij om te veronderstellen dat bekendheid met iets helpt om er productief mee om te gaan? Dat onze kinderen teleurstellingen moeten ervaren om vaardigheden te ontwikkelen in het omgaan met falen en teleurstelling? Het feit dat je faalt of teleurgesteld wordt levert geen vaardigheid op en stimuleert geen positieve attitude. Natuurlijk kunnen we ervoor pleiten dat onze kinderen vaardigheden leren die hun veerkrachtiger maken, maar dat is iets anders dan ervoor pleiten dat onze kinderen pijn en falen moeten ervaren om veerkrachtig te worden. Als we onze kinderen willen ondersteunen in het voorbereid zijn en omgaan met onplezierige ervaringen, dan zou het logischer zijn met ze te praten over dergelijke ervaringen en met ze te oefenen in rollenspelen hoe ze ermee om kunnen gaan. Maar waarom zouden we onze kinderen daadwerkelijk willen onderwerpen aan de nare ervaringen? Immers, als we onze kinderen willen uitleggen hoe ze moeten reageren op een brandalarm, dan praten we met ze over de gevaren van het inademen van rook en adviseren we ze hoe ze moeten handelen in geval van brand. We zetten ze niet echt in brand”.
Hier schreef ik al iets over beïnvloeden naar boven. Een andere manier om invloed uit te oefenen wanneer iets in jouw ogen niet de goede kant op gaat is het progressiegerichte tegenvoorstel. Je doorloopt daartoe de volgende vijf stappen:
Stap 1. Wat waardeer je in het idee van je leidinggevende? Wat spreekt je aan in het voorstel van je leidinggevende? Welke positieve doelen denk je dat je leidinggevende beoogt? Welke positieve bedoelingen denk je dat je leidinggevende heeft met zijn voorstel?
Stap 2. Wat vind je dat er verbetering vraagt in het idee van je leidinggevende? Welke verbeteringen vind je belangrijk ten aanzien van het idee van je leidinggevende? Wat maakt die verbeteringen zo belangrijk? Hoe helpen die verbeteringen bij het bereiken van de positieve doelen die de organisatie wil bereiken?
Stap 3. Wat is je progressiegerichte tegenvoorstel? Formuleer je voorstel in termen van positieve resultaten. Wat levert je voorstel op? Hoe draagt je voorstel bij aan het bereiken van de positieve doelen? Wat is je goede reden om de verbetervoorstellen te doen?
Stap 4. Voer het gesprek Voer nu het gesprek dat je hebt voorbereid. Let op dat je steeds eerst aansluit bij het perspectief van je leidinggevende voor je doorschakelt met een vraag of een voorstel.
Stap 5. Evalueer het gesprek Evalueer na afloop het gesprek. Wat werkte er goed? Welke verbeteringen zou je voor een volgende keer kunnen je aanbrengen in je formuleringen? Wat heeft het gesprek opgeleverd?
Iedereen stuurt wel eens en iedereen zit wel eens in de positie dat hij wordt gestuurd. Veel leidinggevenden hebben een leidinggevende. Soms moet je als leidinggevende een verandering doorvoeren, terwijl je zelf niet achter de gekozen koers staat. Of die verandering nu jezelf of je team betreft, het is een lastige situatie. Want als je teamleden protesteren en je vragen wat jij er zelf van vindt, kun je de perceptie krijgen dat je tussen twee vuren inzit.
Precies dat gegeven kun je benutten om te beïnvloeden naar boven. Door een progressiegericht onderzoek te doen. Bedenk daartoe eerst wat je al begrijpt van WAT er van je medewerkers gevraagd wordt en WAARTOE dat gevraagd wordt. Wat is je al helder geworden over waarom deze verandering wat betreft je leidinggevende belangrijk is? Door dit op een rij te zetten gebeuren er waarschijnlijk twee dingen. Ten eerste zet je je hete cognitie om in een koele cognitie; van boos naar analytisch. Dat helpt, want rustig en rationeel kunnen nadenken en praten brengt je verder. Ten tweede krijg je inhoudelijk beter overzicht over wat de bedoeling is en wat je ook nog niet begrijpt.
De tweede stap is om de aspecten die je onduidelijk zijn met betrekking tot het wat en het waartoe te noteren. Wat is je nog onduidelijk ten aanzien van wat er van je gevraagd wordt en wat de voordelen daarvan zijn? Stel dat je medewerkers vragen:”Waarom doen we dit?”, wat kun je dan nog niet goed uitleggen?
Voer vervolgens een gesprek met je leidinggevende waarin je vraagt om verheldering ten aanzien van de onduidelijkheden. Daarbij is het je doel om de gevraagde veranderingen goed te kunnen onderbouwen naar je medewerkers toe. Na afloop van het gesprek is het je duidelijk wat er precies gevraagd wordt en waartoe dat gevraagd wordt, wat de legitimatie ervoor is.
Het kan goed zijn dat tijdens het gesprek met je leidinggevende voor jullie allebei dingen helderder worden. Dan geeft dat wellicht aanleiding voor aanpassingen in de verandering of in de communicatie over de verandering.