Sturen: de blinde vlek

Sturen: de blinde vlek. Mijn vermoeden dat sturen (of een gebrek daaraan) een blinde vlek is in onze samenleving, is de afgelopen decennia gegroeid. Dat vermoeden wordt gevoed door de misverstanden die ik in de praktijk regelmatig tegenkom. Leidinggevenden die een verkeerd begrip hebben van wat motivatie inhoudt, die autonomie definiëren als ‘onafhankelijkheid’, die gefrustreerd zijn als doelen wel worden geformuleerd maar niet worden gerealiseerd en dan gaan proberen te achterhalen waarom medewerkers het niet doen of wat ze nodig hebben, leidinggevenden die bewust of onbewust geloven dat medewerkers soms een schop onder hun kont nodig hebben om in beweging te komen, om er maar een paar te noemen. Niet in volgorde van belangrijkheid of frequentie zijn dit enkele van de misverstanden die ik tegenkom:

Niets doen

Niet sturen, niets doen als een medewerker niet doet wat doe moet doen, niet praten over wat er van de medewerker wordt verwacht, vanuit een valse hoop dat mensen uit zichzelf vast wel een keer gaan doen wat nodig is, is wat ik regelmatig zie gebeuren. Leidinggevenden die niet reageren als een medewerker niet doet wat hij moet doen, creëren werksituaties waarin ‘je eigen gang gaan’ gelegitimeerd gedrag wordt. Soms weet een leidinggevende niet hoe hij/zij zo kan handelen dat de situatie niet verslechtert, en vanuit die handelingsverlegenheid doet de leidinggevende dan maar liever niets. Misschien lost het probleem zich vanzelf op. De doelen zijn toch duidelijk gecommuniceerd? Het hoort echter bij de leidinggevende rol om niet alleen progressieverwachtingen van medewerkers te hebben, maar er ook op te sturen.

Ze zijn zelfsturend

Het misverstand dat ik regelmatig hoor is ‘ze zijn een zelfsturend team’, alsof het daarmee evident is dat de medewerkers in dat team geen aansturing van een leidinggevende nodig zouden hebben. Maar zelfsturende teams in de zin van ‘zoek het zelf maar uit’ worden stuurloze teams, waarin het recht van de sterkste maar al te snel gaat zegevieren. Het hoort bij de leidinggevende rol om kaders te geven waarbinnen de zelfsturende teams dienen te functioneren en om te sturen op progressieverwachtingen van het team en van individuen binnen het team. Zonder sturing en structuur, geen zelfsturendheid.

Ik bied liever autonomie

Een ander misverstand is dat leidinggevenden denken dat het bieden van autonomie inhoudt dat je als leidinggevende ‘alles uit de medewerker zelf’ moet laten komen. Autonomie is dan hetzelfde als ‘zelf mogen bepalen’. Maar om doelen te kunnen bereiken in organisaties en in samenlevingen is het nodig dat iedereen zijn steentje bijdraagt aan het grotere geheel. Om dat te kunnen doen moet je weten wat die progressie voor het grotere geheel inhoudt en welke bijdrage jij daaraan als individu of team kunt en moet leveren. Het hoort bij de leidinggevende rol om daarover helderheid te verschaffen en op het bereiken van die bijdrage van individuele medewerkers te sturen. Autonomie is niet hetzelfde als onafhankelijkheid.

Wat heb je nodig?

Nog een misverstand is dat medewerkers die niet doen wat er wel moet gebeuren moeten worden geholpen. Leidinggevenden die daarvan uitgaan stellen vragen zoals ‘Wat heb jij nodig?’ en ‘Hoe kan ik je helpen?’ In een dergelijke helpende modus stappen is verwarrend en frustrerend voor zowel de medewerker als de leidinggevende. Door helpende vragen te stellen, of door tips en adviezen te geven, suggereer je dat als de medewerker niet geholpen wil worden of de tips niet nuttig vindt, dat hij/zij dan gevrijwaard is van doen wat hij moet doen. Maar dat is niet het geval, want de progressieverwachtingen zijn er wel degelijk. Leidinggevenden die in een helpende rol stappen verzuchten dan ook: ‘Er is geen land met die medewerker te bezeilen!’ Het hoort bij de leidinggevende rol om te sturen als er gestuurd moet worden, en dus de rolinvulling te kiezen die past in de situatie.

Ik kan het (niet) leuker voor je maken

Een dergelijke ineffectieve helpende rolinvulling gaat vaak samen met proberen het leuker te maken voor de medewerker. Nu probeert de leidinggevende om de progressie die er moet komen ‘op te leuken’ door verleid- en verkooptactieken: ‘Je zult zien dat je werk er veel leuker van wordt als je goed gaat registreren.’ Ook deze insteek is verwarrend en frustrerend voor zowel de leidinggevende als de medewerker. Immers, als ik de lol er niet van inzie, hoef ik het dan niet te doen? Dat is wel de suggestie die wordt gewekt, wanneer de leidinggevende zich in allerlei bochten wringt om de medewerker het voordeel voor zichzelf te laten inzien. Als die verkoopstrategie niet werkt tappen leidinggevenden soms uit een ander vaatje: ‘Ik kan het nu eenmaal niet leuker voor je maken!’ is dan de boodschap. Gewoon doen nu! De waarheid moet gezegd worden. Maar het hoort bij de rol van leidinggevende om te sturen op progressieverwachtingen, niet om uitsluitend de intrinsieke motivatie van medewerkers de ruimte te geven.

Waarom doe je het niet?

Een ander misverstand is dat de vraag waarom iemand niet doet wat die moet doen het onderwerp van gesprek zou moeten zijn dat de leidinggevende introduceert. Het zelf introduceren van dat onderwerp leidt echter maar al te snel tot oeverloze gesprekken, die eerder stagnatie in de hand werken dan progressie. Waarom kom je niet op tijd, waarom haal je je deadlines niet, waarom kom je niet naar kantoor, waarom hou je je niet aan de afspraken? Die zoektocht naar waarom iemand iets niet doen zorgt voor ruis en excuses die de medewerker uitnodigen om al die redenen onder woorden te brengen, en er daarmee nog wat meer zelf in te gaan geloven. Zo bevestigt de medewerker zichzelf in zijn redenen om niet te doen wat er moet gebeuren. De progressie die de medewerker moet bereiken wordt dan bedolven onder redenen om er niet aan te werken en er niet aan te voldoen, waardoor het zicht op de progressieverwachting ondergesneeuwd raakt. Het hoort echter bij de leidinggevende rol om de medewerker te activeren om progressie te gaan bereiken. Aansluitend op het perspectief is niet hetzelfde als het activeren van het onder woorden brengen van de weerstand.

Je moet het gewoon doen!

Sommige leidinggevenden koesteren de overtuiging dat ze niet zouden moeten hoeven sturen. Hun bewuste of onbewuste overtuigingen gaan ongeveer zo: ‘Medewerkers moeten gewoon hun werk doen! Daar ga je toch geen gesprekken over voeren. Als iemand niet doet wat die moet doen, dan zit die niet op de juiste plek. Investeren in progressie en ontwikkeling is nutteloos en zou je als leidinggevende niet moeten hoeven doen. En ik heb er ook geen zin in om gesprekken te moeten voeren over wat iemand moet gaan bereiken of verbeteren.’ Een leidinggevende die deze overtuigingen bewust of onbewust heeft, zal zijn handen aftrekken van een medewerker die niet doet wat hij/zij moet doen, de medewerker zal vervolgens geen progressie boeken omdat het niet helder is wat hij moet bereiken en hoe hij dat kan gaan bereiken, waardoor de leidinggevende medeveroorzaakt wat hij/zij toch al geloofde: ‘Deze medewerker zit niet op de juiste plek’.

Blinde vlek: sturen

Sturen, of juist een gebrek daaraan, is volgens mij een blinde vlek in veel organisaties en in onze samenleving. Door deze blinde vlek wordt er in organisaties, onderwijsinstellingen en de samenleving volgens mij veel minder gestuurd dan terecht zou zijn. In plaats daarvan komt vaagheid, vrijblijvendheid, helpend, adviserend of probleemdiagnosticerend communiceren, terwijl de situatie vraagt om helderheid over progressieverwachtingen die er wel degelijk zijn. Sturen is niet tegengesteld aan autonomie-ondersteuning. Wanneer leidinggevenden en docenten en ouders hun stuurrol invulling geven ontstaat er duidelijkheid over de progressie die er moet komen, ruimte om zelf invulling te geven aan het ‘hoe’ en een context waarin medewerkers, leerlingen en kinderen daadwerkelijk kunnen bijdragen aan het grotere geheel. Dat komt tegemoet aan de psychologische basisbehoeften die ieder mens heeft, dus ook die medewerker, die leerling of dat kind die/dat nu niet doet wat hij/zij moet doen. Optimisme over de bereidheid van mensen om de progressie te gaan bereiken die ze moeten bereiken is daarmee gerechtvaardigd.