Waarom doe jij het niet?

Waarom doe jij het niet? In stuurgesprekken kan degene die stuurt in de verleiding komen om deze vraag te stellen. Erik, bijvoorbeeld, is een senior medewerker die klantgegevens niet goed invult in het nieuwe registratiesysteem. Chantal, zijn leidinggevende, wil daarover met hem praten. Maar in een progressiegericht stuurgesprek heeft de vraag: ‘Erik, waarom doe jij het niet?’ geen plek. Daar zijn twee redenen voor.

Waarom doe jij het niet: verkeerde verwachting

De eerste reden is dat je met de vraag ‘Waarom doe jij het niet?’een verkeerde verwachting wekt. Je wekt de verwachting dat als de redenen heel goed zijn, dat de persoon dan ontslagen is van de progressieverwachting. Als Erik bijvoorbeeld zegt dat hij het systeem heel onhandig vindt, nou dan hoeft hij de klantgegevens er dus niet in te registreren. Maar dat is in deze stuursituatie niet aan de orde en als Erik er dan na 10 minuten achterkomt dat zijn bezwaren hem niet ontslaan van het voldoen aan de progressieverwachting kan hij zich belazerd voelen. Stuursituaties zijn vaak situaties waarin iemand moet voldoen aan een bepaalde progressieverwachting. Er is een betekenisvolle reden (rationale) waarom het echt moet gebeuren. Sturen is dus niet hetzelfde als onderhandelen; geven en nemen. Iedere medewerker moet registreren in hetzelfde systeem zodat informatie over clienten op 1 plek te vinden is en de overdraagbaarheid van het werk heel goed is. Dat is efficient en komt de kwaliteit ten goede. Dus, welk bezwaar Erik ook heeft, hij zal het moeten gaan doen.

Waarom doe jij het niet: ingraven

De tweede reden waarom je in een stuurgesprek niet vraagt naar ‘Waarom doe jij het niet?’ is dat je degene die in actie moet komen juist zichzelf dieper laat ingraven in zijn bezwaren en weerstand. Als Erik eerst uitgenodigd wordt om allemaal redenen te geven waarom hij het registratiesysteem niet gebruikt, hoort hij zichzelf praten en gaat hij nog wat meer geloven in zijn eigen redenen en redeneringen. Saying is believing. Na afloop van de uiteenzetting van zijn bezwaren is hij er nog wat sterker van overtuigd dat hij het gelijk aan zijn kant heeft. Om dan vervolgens de ombuiging te moeten maken naar hoe hij het toch voor elkaar kan gaan krijgen, gaat gepaard met gezichtsverlies en is een mentaal complexe aangelegenheid.

Stuurvraag: progressieverwachting en rationale

In plaats van actief te vragen naar de bezwaren, stelt Chantal daarom beter de stuurvraag. In die stuurvraag zitten drie componenten: het wat, het waartoe en het hoe. Wat Erik moet bereiken brengt Chantal in positieve termen onder woorden en ze legt de betekenisvolle reden uit waarom het moet gebeuren. Hoe hij het voor elkaar gaat krijgen mag hij zelf bedenken. Daarvoor heeft hij creativiteit nodig, het is vaak geen eenvoudige vraag. Door eerst te vragen naar bezwaren komt geen creativiteit tot stand, maar juist negativiteit. Chantal belast Erik zo min mogelijk met negativiteit en de richting van haar interventies is ook niet negatief. Met de stuurvraag wordt het gesprek doelgericht en neemt de kans toe dat Erik zijn breincapaciteit kan inzetten om tot creatieve ideeen te komen.

Niet vragen, wel ruimte

Dat de leidinggevende niet actief vraagt naar bezwaren wil niet zeggen dat de medewerker geen bezwaren zou mogen inbrengen. Natuurlijk is de medewerker vrij om uit te leggen waar hij tegenaan loopt, welke obstakels hij ziet, welke eigen doelen hij heeft die botsen met wat er van hem verwacht wordt. Degene die stuurt sluit hierop oprecht erkennend aan. En kan vervolgens bezwaar en doel met elkaar verbinden via interventies zoals: ‘Hoe kun je met behoud van jouw eigen doel er ook voor zorgen dat je aan de progressieverwachting gaat voldoen?’ (bijvoorbeeld: ‘Hoe kun je met behoud van je eigen concentratie er ook voor zorgen dat je je collega’s helpt als ze hulp nodig hebben?’).

Onderzoeken

Niet alle situaties zijn stuursituaties. Soms weet je misschien nog niet zeker of je wilt sturen en zo ja, wat je progressieverwachting is. Je ziet dat een medewerker wat stil is, wat weinig op kantoor is, deadlines niet haalt, en je wilt graag onderzoeken of er iets speelt. In een dergelijke situatie zijn onderzoekende progressiegerichte vragen een heel goed idee. Maar dat zijn dan ook geen stuursituaties, waarin je al zeker weet dat iemand iets voor elkaar moet gaan krijgen. Een stuurgesprek kan wel een onderzoekgesprek worden. Als de medewerker met een bezwaar naar voren komt dat heel steekhoudend is, kan het zijn dat je je sturing loslaat. Erik kan bijvoorbeeld zeggen: ‘Ik gebruik het registratiesysteem niet omdat ik net te horen heb gekregen dat ik ernstig ziek ben, mijn toekomst ziet er opeens heel anders uit.’ In een dergelijke situatie zou het heel vreemd zijn om te blijven sturen, en kun je beter het sturen loslaten en gaan onderzoeken hoe Erik in deze nieuwe situatie het beste om kan gaan met zijn werk en leven.