Micro-groeiculturen

Micro-groeiculturen. In het boek van Mary Murphy beschrijft ze hoe een organisatiecultuur van genieën en een groeicultuur zich van elkaar onderscheiden. In een genieëncultuur wordt falen gezien als een teken van zwakte, in een groeicultuur wordt falen gezien als een interessant platform om samen te leren. In een genieëncultuur staat scoren voorop, in een groeicultuur staat leren en samenwerken voorop. Uit haar onderzoek naar mindsetculturen in organisaties bleek dat er, naast de organisatiecultuur, ook sprake is van microculturen: de cultuur in een team of in een kleinere unit in de organisatie. Die microcultuur kan afwijken van de organisatiecultuur.

Micro-groeiculturen

Het interessante van die micro-groeiculturen is dat ze zijn ontstaan van binnenuit; in een organisatie waar de algemeen heersende cultuur er eentje van genieën is, kenmerkt de team/unit-cultuur zich dan juist door een focus op groei. Hoe ontstaan die micro-groeiculturen in dergelijke een genieëncontext? Murphy verklaart dit aan de hand van vier mindset triggers.

Beoordelingssituaties

De eerste mindsettrigger is wanneer je je in een situatie bevindt waarin je je beoordeeld voelt. Of je nu een medewerker bent die een presentatie houdt voor zijn collega’s, een bestuurder die zich moet verantwoorden aan zijn RvT, een stagiaire die een handeling uitvoert ten overstaan van zijn stagebegeleider of een leidinggevende die de resultaten van een medewerkerstevredenheidsonderzoek terugkrijgt, je anticipeert een beoordeling en dat kan je richting een statische of richting een groeimindset duwen.

Hoge inspanningssituaties

De tweede mindsettrigger is wanneer je je in een situatie bevindt waarin extra inspanning nodig is. Je wordt bijvoorbeeld geconfronteerd met een probleem in het project waarvoor je verantwoordelijk bent, waardoor er een risico bestaat dat je gaat falen. Of je krijgt opeens een complexe nieuwe klus voor je kiezen, met een hoog afbreukrisico. In een dergelijke situatie kun je in de richting van een statische mindset geduwd worden (‘mijn positie staat hier op het spel’) of juist in de richting van een groeimindset (‘dit is een uitdaging waar ik veel van ga leren’).

Kritische feedback

Een derde mindsettrigger is als we daadwerkelijk negatieve feedback krijgen van anderen. Kritische feedback is bedreigend als je in een statische state of mind bent, want nu gaat het niet alleen over wat je doet maar over jou als persoon. Je bent een goede of slechte persoon (leidinggevende, collega, medewerker). We schieten niet alleen tekort in hoe we presteren en hoe we ons gedragen, maar we schieten tekort als mens. Wanneer mensen kritische feedback ontvangen met een groeimindset zijn ze veel meer in staat om te leren en verbeteren naar aanleiding van de feedback.

Succes van anderen

De vierde mindsettrigger is het succes van anderen. Als een collega een heel goede prestatie levert en wij zijn zelf in een statische state of mind, dan is dat succes heel onaangenaam. We vergelijken ons dan met iemand die beter is dan wijzelf, en in een statische mindset gaan we die persoon maar liever uit de weg. Hij heeft immers een talent dat wij niet hebben. Naast een succesvol iemand staan is onaantrekkelijk; we steken er dan zo schril bij af. We kunnen zelfs in de verleiding komen om de ander te gaan ondermijnen. Maar in een groeimindset vinden we het succes van de ander inspirerend, we kunnen en willen graag leren van die ander. Dat is logisch, omdat we immers geloven dat we zelf ook beter kunnen worden.

Micro-groeiculturen

In teams en units die een groeicultuur hebben, in een organisatiecontext met een cultuur van genieën, reageren de meeste mensen met een groeimindset op deze vier soorten situaties. Als de ene persoon met een groeimindset reageert op kritische feedback, kan dit door een andere persoon worden overgenomen en zo kan die manier van reageren de norm worden in het team. Misschien is de een goed in staat om beoordelingssituaties met een groeimindset te benaderen en de ander situaties waarin iemand anders succesvoller is dan hijzelf, en zo duwen de medewerkers elkaar richting een groeimindsetcultuur op microniveau.

Stap voor stap

Toen ik in de jaren ’90 bij PricewaterhouseCoopers werkte heerste er in mijn eigen team een groeimindsetcultuur, terwijl ik de heersende cultuur in de organisatie ervoer als een cultuur van genieën. Mensen geven de voorkeur aan het functioneren in een groeimindsetcultuur, dus als iemand in het team de eerste stap zet om een groeimindset te modelleren bestaat er een goede kans dat de anderen dit als prettig zullen ervaren en er in mee zullen gaan. Zo hoef je niet direct te mikken op verandering van de organisatiecultuur als geheel, maar kun je starten bij de teams waar al (een beetje) een groeimindsetcultuur heerst en leren van wat de teamleden in dat team anders doen.