De rationale voor werken op kantoor

De rationale voor werken op kantoor. Veel leidinggevenden brengen in onze trainingen als stuurcasus in dat medewerkers te weinig op kantoor aanwezig zijn. Er is dan bijvoorbeeld een regel dat iedere medewerker een minimumaantal dagen per week op kantoor moet werken, maar meerdere medewerkers houden zich daar niet aan.

Stuurvraag

Als we het stuurgesprek voorbereiden dan zijn leidinggevenden vaak heel duidelijk over hun progressieverwachting. Ze willen dat de medewerker meer naar kantoor komt. Ze hebben daar vaak ook al concreet het aantal dagen per week over in gedachten. Ze komen dan ook redelijk eenvoudig op de formulering van het eerste deel van hun stuurvraag. Bijvoorbeeld: ‘Hoe kun je ervoor zorgen dat je minimaal drie dagen per week op kantoor werkt?’ Maar als we dan proberen om de betekenisvolle externe reden te formuleren voor die progressieverwachting wordt het moeilijker.

De rationale

Een rationale voor je progressieverwachting is de externe betekenisvolle reden waarom het nodig is om te doen wat er van je verwacht wordt. Wat levert het op als de medewerker drie dagen per week op kantoor is? Wat is het voordeel ervan? Het gaat hier bij progressiegericht sturen om een externe rationale, dus een betekenisvolle reden die weerspiegelt wat er beter gaat voor de organisatie, het team, het grotere geheel als de medewerker op kantoor werkt. Het gaat hierbij niet om het vermeende voordeel voor een medewerker zelf, zie ook hier en hier

Niet steekhoudende rationales

Er zijn meerdere rationales die niet zo steekhoudend zijn en waarmee leidinggevenden vaak als eerste komen. ‘Het is de regel’ of ‘het is de afspraak’, zijn twee procedurele redenen die weinig overtuigend zijn. Verander de afspraak of de regel dan maar, zullen medewerkers die die rationale horen terecht zeggen of denken. Een andere niet-steekhoudende rationale om van medewerkers te verwachten dat ze naar kantoor komen is omdat het de verbondenheid met de collega zou versterken. Dit is een abstracte formulering die de medewerker weinig overtuigend zal vinden, omdat niet duidelijk wordt wat het voordeel van die verbondenheid zou zijn. Gezellig kletsen? Nog een niet steekhoudende reden is dat je niet goed bereikbaar zou zijn thuis. De medewerker die graag thuis werkt zou eenvoudig tegen kunnen werpen dat zijn telefoon altijd aanstaat en dat online meetings eenvoudig ingepland zijn.

Onmogelijk

Ook niet erg overtuigend is het wanneer een leidinggevende van zijn teamleden verwacht dat die meerdere dagen per week op kantoor zijn, maar tegelijkertijd niet de faciliteiten biedt die daarvoor nodig zijn. Als je naar kantoor komt en er is geen bureau voor je beschikbaar, alle spreekkamers zitten vol en je kunt nergens rustig je telefoongesprekken voeren, dan wordt naar kantoor komen juist contraproductief. Veel leidinggevenden komen er in de voorbereiding van hun stuurvraag dan ook achter dat er obstakels weggenomen moeten worden voordat ze het stuurgesprek met de medewerkers in gang kunnen zetten.

Innovatie

Er is een interessant onderzoek verschenen dat kan helpen om een overtuigende rationale voor op kantoor werken te formuleren. Uit onderzoek van Gibbs et al (2024) blijkt dat thuiswerken en hybride werken innovatie kunnen belemmeren. In het onderzoek werd thuiswerken, op kantoor werken en hybride werken onder de loep genomen. Het aantal nieuwe ideeën en de kwaliteit van die ideeën bleek te verschillen tussen deze drie scenario’s. Het onderzoek werd uitgevoerd in een organisatie die heel gestructureerd omging met het behandelen en beoordelen en benutten van nieuwe ideeën, ook al voordat het onderzoek plaatsvond.

Minder goede ideeën

In vergelijking tot bij werken op kantoor bleek dat het vermogen van werknemers om innovatief te zijn en samen te werken afnam wanneer zij buiten kantoor werkten. Bij thuiswerken bleef het aantal ideeën gelijk, maar daalde de kwaliteit. Bij hybride werken nam het aantal ideeën af ten opzichte van volledig werken op kantoor. Hoewel je zou verwachten dat de gemiddelde kwaliteit van de ideeën dan stijgt, dat bleek niet het geval.

Zwakke relaties

Zowel hybride werken als thuiswerken maken spontane ontmoetingen veel minder waarschijnlijk. En dat terwijl zwakke netwerkbanden heel belangrijk zijn voor innovatie. Zwakke banden bieden kansen om in contact te komen met mensen die verschillen in informatie, expertise en ideeën. Ze maken het mogelijk om verbindingen te leggen tussen verschillende netwerken, wat verschillende loopbaanuitkomsten, waaronder innovatie, kan verbeteren. Dit is ondersteunend aan de vorm van innovatie die exploratie heet; het zoeken naar nieuwe mogelijkheden.

Hoge coördinatiekosten

In verwant onderzoek bleek dat de productiviteit aanzienlijk daalde bij thuiswerken ten opzichte van werken op kantoor. Dit hing deels samen met hogere coördinatiekosten: er werd meer tijd besteed aan vergaderingen en afstemming, en er was minder ononderbroken focustijd. Bij hybride werken kunnen sommige van deze problemen zelfs toenemen, omdat het onduidelijk is waar collega’s zich bevinden. Dit maakt het moeilijker om contact te leggen en kan ertoe leiden dat communicatie vaker via e-mail verloopt of via collega’s die minder verstand ergens van hebben maar er toevallig wel zijn.

Structuur

Het deels thuis kunnen werken biedt natuurlijk waardevolle voordelen voor medewerkers zelf en ook voor het werk dat ze doen. Focussen is voor veel mensen makkelijker als ze thuis werken. Het scheelt reistijd en kan de kwaliteit van leven positief beïnvloeden. Om toch ook de voordelen van innovaties via zwakke relaties, betere samenwerking en spontane ontmoetingen te verkrijgen werkt het volgens de onderzoekers het beste om een duidelijke structuur te organiseren. Bijvoorbeeld door het aanwijzen van vaste kantoordagen, het plannen van regelmatige online vergaderingen en het stimuleren dat collega’s die intensief samenwerken op dezelfde dagen aanwezig zijn (wat het type innovatie dat exploitatie heet bevordert, het verbeteren van bestaande processen). Open agenda’s kunnen helpen om makkelijker contact te leggen. Daarnaast kunnen organisaties manieren ontwikkelen om werknemers nieuwe contacten te laten leggen en beter inzicht te geven in waar anderen aan werken.

Rationale voor kantoordagen

In theorie kan hybride werken het beste van beide werelden bieden, maar voor samenwerking geldt dat alleen als werknemers tegelijk met voor hun werk relevante andere collega’s op kantoor zijn. Voor veel organisaties is het uitwisselen van ideeën en ontwikkelen van kansen en mogelijkheden heel belangrijk voor de kwaliteit van het werk. Een overtuigende rationale zou dan ook ‘samenwerken aan innovatie’ kunnen zijn. Het rationale element in de stuurvraag wordt dan bijvoorbeeld: ‘zodat we als team samen tot kwalitatief betere innovatieve ideeën komen’.

Progressieverwachting en rationale

De progressieverwachting ‘werk een x aantal dagen of uren per dag op kantoor’ en de rationale ‘zodat we samen innovatieve ideeën kunnen ontwikkelen’ kan dan ook een steekhoudende sturing zijn, gebaseerd op onderzoek. Er zijn trouwens ook aanwijzingen dat werknemers zich in hybride situaties vanzelf zo organiseren dat ze vaker tegelijk aanwezig zijn, wat suggereert dat zij zich bewust zijn van de voordelen daarvan, zo leggen de onderzoekers uit. Het zou dus goed kunnen zijn dat de progressiegerichte sturing op regelmatig op kantoor werken door medewerkers onderschreven wordt omdat ze het belang ervan begrijpen. Zo kom je, ondanks de reistijd, toch autonoom gemotiveerd naar kantoor.