Succesfactoren voor organisatieverandering

Succesfactoren voor organisatieverandering. Dempsey et al (2021) schreven een review over de succes- en faalfactoren van organisatieverandering. Uit de review kwamen vier sleutel factoren voor succes naar voren en drie sleutelfactoren voor falen. De eerste twee succesfactoren (communicatie en het creëren van een visie) komen nog iets prominenter voor in onderzoeken, dan de derde (participatie) en de vierde (topmanagement), maar de vier succesfactoren impliceren geen hiërarchie.

1. Communicatie

De eerste succesfactor is communicatie over doelen, processen en het geven van richting. Het blijkt dat communicatie in alle succesfactoren van verandermanagement terugkomt, wat het een fundamentele succesfactor maakt voor verandermanagement. De manier van communiceren bepaalt hierbij of de communicatie bijdraagt aan de succesvolle verandering, of niet. Het doel van communicatie tijdens veranderprocessen is het creëren van transparantie, het informeren en betrekken van medewerkers, het verhelderen van het belang van de verandering, het vermijden en overwinnen van weerstand, het oplossen van conflicten en dergelijke. De communicatie moet eerlijk, tijdig en duidelijk zijn. Daarnaast moet de communicatietaal afgestemd zijn op de doelgroep. Naast de persoonlijke communicatie is schriftelijke vastleggen nuttig voor het verstrekken van algemene informatie.

2. Het creëren van een visie

De tweede succesfactor is het creëren van een visie op de verandering. Een visie is een realistisch en uitdagend beeld van de toekomst. Dat realistische en uitdagende toekomstbeeld moet zijn gebaseerd op een begrijpelijke analyse van de organisatie in de omgeving. Door begrijpelijke, concrete en organisatiespecifieke formuleringen te kiezen krijgen medewerkers grip op wat de bedoeling is. Zonder een duidelijke definitie neemt onzekerheid toe, en dat leidt tot weerstand. Hoe effectiever de overdracht van de veranderboodschap, hoe beter mensen kunnen begrijpen waarom verandering noodzakelijk is.

3. Vroege, adequate, actieve participatie

De derde succesfactor is de betrokkenheid van iedereen die door de verandering wordt geraakt. De betrokkenheid moet vroeg zijn, adequaat en actief worden vormgegeven. Zo worden degenen om wie het gaat eigenaar van de verandering. Als medewerkers kunnen participeren en hun inbreng wordt gewaardeerd dan ervaren zij dat ze nodig, vertrouwd en gewaardeerd worden. De kennis die medewerkers inbrengen maakt de verandering kwalitatief beter. Zo neemt weerstand tegen de verandering af en nemen motivatie en betrokkenheid toe. Medewerkers kunnen de verandering dan succesvol internaliseren.

4. Topmanagement

De vierde succesfactor is de betrokkenheid, inzet, participatie, ondersteuning en aanwezigheid van topmanagement. Het topmanagement moet de verandering niet alleen goedkeuren, maar deze ook ondersteunen en zich eraan committeren. Dit zorgt ervoor dat de noodzakelijke middelen aan de verandering worden toegewezen en tijdig beschikbaar worden gesteld. Betrokkenheid, aanwezigheid en de zichtbare steun van het uitvoerend leiderschapsteam benadrukken het belang van het veranderinitiatief. Dit is ook gunstig voor leiderschap en motivatie van medewerkers.

Faalfactoren

Naast de vier succesfactoren vonden Dempsey et al (2021)  ook drie hoofdfactoren voor falen. Dat zijn weerstand tegen de verandering, het gebruiken van gestandaardiseerde concepten en verandering zien als een korte termijn project.

1. Weerstand tegen verandering

Weerstand tegen de verandering is de eerste faalfactor. Mensen kunnen cognitief, affectief en/of gedragsmatig weerstand ervaren tegen de verandering. Ze denken dat negatief over de verandering, voelen zich er slecht over en onder en gedragen zich lusteloos, werken de verandering tegen, verspreiden onrust, geven openlijk kritiek en verspreiden negatieve boodschappen en gaan in conflict met degenen die de verandering drijven. Naast openlijke gedragingen komt ook aarzelende naleving en vertraagde of verkeerde uitvoering veel voor.

2. Gestandaardiseerde concepten

Het volgen van een gestandaardiseerd concept (een ‘one-size-fits-all’-benadering) is de tweede faalfactor. Dit betekent dat een algemene methode wordt toegepast op een veranderproject zonder deze aan te passen aan de specifieke omgeving waarin het project zich bevindt, zoals de cultuur van het bedrijf en de bedrijfsstrategie. Consultants zouden moeten begrijpen dat factoren die in het ene geval tot succes leiden, niet noodzakelijk tot succes leiden in een ander geval. Er is geen universele beste manier om verandering te managen en te leiden; daarom kan het niet worden gezien als een gestandaardiseerde procedure. Een door consultants aangestuurd, gestandaardiseerd proces kan resulteren in een passieve en negatieve houding ten opzichte van het initiatief, evenals een gebrek aan integratie.

3. Kortetermijn-denken

De vierde faalfactor is dat de verandering te snel wordt doorgevoerd en dat de veranderfasen niet correct worden afgesloten. De eerste fase van een verandering omvat het analyseren, voorbereiden en plannen van het veranderinitiatief. In de tweede fase wordt de verandering uitgevoerd en geïmplementeerd. De laatste fase sluit het project af door de verandering te consolideren. Het is belangrijk om de tijd te nemen om elk van deze fasen zorgvuldig te doorlopen. Medewerkers die worden verwacht een grote verandering in korte tijd te implementeren, kunnen ongemotiveerd raken door onrealistische en overweldigende verwachtingen. Daarom moeten veranderinitiatieven worden gezien als een evolutionair proces en niet als tijdsgebonden programma’s.