Diverse manieren om mandaat te vragen. In veel progressiegerichte gesprekken is het belangrijk om te zorgen dat je gesprekspartner je mandaat geeft voor het gesprek. Als je bijvoorbeeld coach bent, adviseur, trainer of collega is je gesprekspartner vrij om al dan niet met jou in gesprek te willen gaan. Je hebt in die rollen niet, vanuit je functie, automatisch het recht om je met de doelen en de progressie van de ander te bemoeien.

Emoties en voorspellingsprecisie. Iedereen heeft de ervaring van emoties. Je voelt je angstig, blij of depressief, en er gaat geen moment voorbij dat er geen sprake is van emoties. Hoe onze emoties werken en wat de functie ervan is, is een vraag waarop tegenwoordig heel andere antwoorden worden gegeven dan tientallen jaren geleden. Op deze site schreef ik al over de theorie van geconstrueerde emoties, over controverses in emotie-onderzoek, over de plek van emoties in ons CPW-progressiemodel, over hoe kennis van emoties samenhangt met emotieregulatie en over de vier componenten van ons voorspellende brein.

Waarom doe jij het niet? In stuurgesprekken kan degene die stuurt in de verleiding komen om deze vraag te stellen. Erik, bijvoorbeeld, is een senior medewerker die klantgegevens niet goed invult in het nieuwe registratiesysteem. Chantal, zijn leidinggevende, wil daarover met hem praten. Maar in een progressiegericht stuurgesprek heeft de vraag: ‘Erik, waarom doe jij het niet?’ geen plek. Daar zijn twee redenen voor.

Hoe lossen jullie dit op? Het kan moeilijk zijn om op je werk te erkennen dat er iets is mislukt. Dat je je doel niet hebt bereikt, dat er iets niet goed is gelopen. Zeker als je je (deels) verantwoordelijk voelt voor de mislukking kiezen mensen er vaak voor om hun fouten voor zich te houden en er geen aandacht op te richten. Maar omdat veel mensen dit doen, draagt dit bij aan de mislukkingskloof, waarover dit artikel gaat.

Zelfleiderschap bevorderen. In deze meta-analyse focussen de onderzoekers op zelfleiderschap op het werk. Zelfleiderschap is het proces waarbij iemand zelf invloed uitoefent op zijn gedachten, gevoelens en gedrag op het werk. De persoon leidt zichzelf en motiveert zichzelf, in plaats van dat die afhankelijk is van een leider. Het is dus een interne bron, je stuurt jezelf aan om iets te bereiken. Er zijn drie zelfleiderschapsstrategieën die je kunt inzetten om die zelfsturing en zelfmotivatie te bereiken.

Waar komt je eigen motivatiestijl vandaan? Oftewel waar komt de manier waarop je anderen probeert te motiveren vandaan? Een tijdje geleden zei een leidinggevende tegen me dat hij het belachelijk vond dat zijn medewerkers niet gewoon zelf snapten wat ze moesten doen. Hij vond het irritant dat hij hen moest aansturen. Waarom was dat nou nodig? Hij kreeg er weerstand van om als leidinggevende te moeten leidinggeven aan medewerkers. Deze leidinggevende was niet autonoom gemotiveerd voor zijn werk als leidinggevende. Hij schoot vaak uit zijn slof, was ongeduldig en autoritair tegen zijn medewerkers. Dat ging gepaard met een energielek bij hemzelf en bij medewerkers die niet goed functioneerden.

Wijze intervisie is een aanpak gebaseerd op het metacognitieve wijsheidsmodel van Igor Grossman. Grossman pleit voor een metacognitieve benadering van wijsheid. Daarbij maakt hij expliciet geen strikt onderscheid tussen denken en voelen. Die twee zijn immers niet van elkaar te scheiden. Zijn cognitieve wijsheidsmodel beoogt dan ook niet alleen bij te dragen aan effectief cognitief functioneren, maar ook aan emotieregulatie, empathie en moreel redeneren.

Zelf bepalen hoe je je voelt. In het boek van Lisa Feldman-Barrett How emotions are made, reikt ze aan hoe je je emoties meer in eigen hand kunt nemen. Emoties kunnen voelen alsof ze je overkomen, alsof je er geen invloed op hebt. Je ergert je, daar kun je niets aan doen. Je bent boos, dat is nu eenmaal zo. Mensen praten vaak over emoties alsof die buiten hun invloedssfeer liggen en ze die op z’n best zouden moeten proberen te reguleren. Maar zo werkt het in ons lichaam en ons brein niet. Een ervaring van een emotie ligt veel meer binnen onze invloedsfeer, dan we vaak denken. Hier en hier en hier kun je er meer over lezen.

Kritiek vermomd als vraag. Rob is de leidinggevende van Ger. Ger heeft net een meeting met externe toeleveranciers voorgezeten en dat liep niet lekker. Ger was regelmatig de grip op de interacties kwijt en het overleg was chaotisch. Ook duurde het een half uur langer dan afgesproken en waren er geen duidelijke vervolgafspraken uitgekomen. Rob en Ger lopen samen terug naar hun werkplekken en Rob heeft inwendig kritiek op Gers slechte aanpak. Maar Rob heeft geleerd dat hij vragen moet stellen. Daarom opent hij het gesprek met de vraag:

Doe-je-best doelen zijn anders dan SMART-doelen. Ze zijn opener en minder concreet. SMART-doelen worden vaak gepropageerd als de ‘gouden standaard’ van doelformulering. Maar het is de vraag of SMART-doelen in elke context verstandig zijn, en of ze inderdaad beter werken van vager geformuleerde doelen. Dit artikel poogt een licht te werpen op het verschil tussen meer open geformuleerde doelen versus specifiek geformuleerde doelen (zoals SMART-doelen).