Progressiegesprekken. De intentie om betekenisvolle progressie te boeken. Dit boek is in oktober 2017 verschenen en hier te bestellen.

Achterflaptekst

Een goed gesprek geeft veel voldoening. Als je goed in gesprek bent met anderen, versterkt dat jullie perceptie van verbondenheid. Na afloop van een dergelijk gesprek hebben jullie meer energie en allerlei creatieve ideeën. Je voelt je dan competent, autonoom en verbonden en je bent optimistisch gestemd. Zowel tijdens het gesprek als na afloop, ervaar je dat je betekenisvolle progressie aan het boeken bent. Om dit soort gesprekken te kunnen voeren heb je zowel kennis als vaardigheden nodig. Kennis, zodat je weet wat werkt in gespreksvoering en vaardigheden om die kennis te vertalen naar wat je wel en niet zegt. Dit boek voorziet in beide. Met dit boek vergroot je namelijk zowel je kennis over wat werkt, als je praktische vaardigheden.
Het boek schakelt telkens tussen praktische voorbeelden en dialogen en theorie. Zo krijg je als leidinggevende, coach, docent, ouder, collega en in het dagelijks leven een aanpak in handen waarmee je progressiegesprekken kunt voeren. Eenvoudige gesprekken waarin je betekenisvolle progressie boekt.
De inhoudsopgave van het boek ziet er zo uit:Klik hier om meer te lezen

Soms is een doel ononderhandelbaar. In onze maatschappij zijn er verwachtingen en grenzen (belasting betalen is bijvoorbeeld voor (vrijwel) iedereen verplicht). In organisaties, in de klas en in het gezin zijn er soms ook ononderhandelbare doelen. Het is niet de bedoeling om fraude te plegen, om in de klas zo luidruchtig te zijn dat anderen niet kunnen werken en in de meeste gezinnen is het de bedoeling dat ieder gezinslid zijn steentje bijdraagt aan in hetzelfde huis leven.Klik hier om meer te lezen

Progressieverwachting. Als een medewerker gedrag laat zien dat niet de bedoeling is (grensoverschrijdend, schadelijk gedrag) of als de medewerker gedrag niet laat zien dat wel de bedoeling is, dan kan sturen aan de orde zijn. Het formuleren van de progressieverwachting is een kernonderdeel van progressiegericht sturen. 
 

Beoordelen is een veelgebruikte manier om het over het functioneren van medewerkers te hebben. Beoordelingssystemen en beoordelingsgesprekken zijn velen in organisaties een doorn in het oog. Zowel beoordelaars als beoordeelden rapporteren vaak er tegenop te zien. Waarschijnlijk is daar een goede reden voor. In de praktijk blijkt dat formele prestatiebeoordeling vaak averechts werkt; in plaats van dat deze de prestaties helpt verbeteren werkt die beoordeling demotiverend voor zowel de beoordelaars als de beoordeelden.

Klik hier om meer te lezen

Hier kon je vijf tips vinden om anders te gaan kijken naar je negatieve collega. Naast dat je zelf anders naar je collega, jezelf en jullie situatie kunt gaan kijken, kun je ook een aantal progressiegerichte (gespreks-)technieken inzetten. Hier zijn voorbeelden van progressiegerichte technieken die je kunt inzetten:Klik hier om meer te lezen

Een leidinggevende in een van de trainingen deze week was aan het oefenen met progressiegericht sturen. Dat is een manier van in gesprek zijn waarbij wat de ander voor elkaar moet krijgen op een plezierige en duidelijke manier wordt besproken, zodat die persoon gemotiveerd raakt om stappen te gaan zetten.
De leidinggevende zag nogal op tegen het gesprek dat hij moest gaan voeren met een medewerker. Hij wilde de medewerker niet demotiveren, en was bang dat als hij ging benoemen waar zijn zorgen ten aanzien van het functioneren van de medewerker lagen, dit wel snel kon gebeuren. Hij had al eens eerder in een gesprek met deze medewerker de volgorde gebruikt van “waar jouw kracht ligt is xxxx, maar wat je niet goed kunt is yyy”. Maar dat had niet zo goed gewerkt. De medewerker had vooral negatief gereageerd op yyy, en had niet eens gelooft dat de leidinggevende echt meende wat hij zei ten aanzien van xxx.
Hij vroeg zijn collega leidinggevende, die ook in de training zat, om even te helpen. Na een tijdje samen schaven aan de formuleringen, kwam de leidinggevende uit op een eenvoudig en beperkt aantal zinnen, die hij gemakkelijk kon onthouden. Het waren formuleringen waarin hij zijn zorgen had geformuleerd in termen van doelen en zijn verwachtingen in termen van “de volgende stap” die de medewerker moest gaan zetten.
Terwijl ze met de formuleringen oefenden, gaf degene die de medewerker speelde aan dat het reageren op doelen in plaats van op zorgen veel prettiger en gemakkelijker is. Hij hoefde zich nergens tegen te verdedigen. En kon meteen nadenken over zijn volgende stappen.
Het hebben van die formuleringen veranderde alles voor de leidinggevende. In plaats van op te zien tegen het gesprek, had hij nu al zin om het te gaan voeren. Hij gaf zijn collega leidinggevende spontaan een pakkerd. Dolblij met een goede formulering.

Een van de thema’s in Toine Heijmans boek Pristina is empathie. Er komen vluchtelingen naar een Waddeneiland en de empathie die de eilandbewoners voelen voor de groep vluchtelingen die daar tijdelijk wordt ondergebracht maakt een ontwikkeling door. In het begin wordt de groep vluchtelingen gezien als groep, en wel als een “outgroup”. Er is bijzonder weinig empathie. Er is vooral aversie tegen de vluchtelingen.
Maar na een tijdje veranderen de vluchtelingen in de perceptie van de eilandbewoners van een homogene ‘outgroup’, naar individuen die “erbij horen”. Ieder krijgt een gezicht en wordt deel van de ingroup. De ontwikkeling van de empathie loopt daarmee synchroon. Van aversie, naar empathie en vervolgens zelfs naar een behoefte om individuele vluchtelingen te beschermen tegen onheil en uitzetting.
Menselijke empathie is een automatisch proces: we voelen zonder dat we erbij na hoeven te denken angst als we een koorddanser op tv zien balanceren op grote hoogte. Er is sprake van neurale resonantie: de activiteit in onze hersenen resoneert met wat de ander ondergaat. Heeft die pijn, dan is de pijn te zien in onze hersenen.
Maar empathie is niet altijd een automatisch proces. De empathie die we ervaren is ook afhankelijk van de situatie waarin we verkeren. Zien we iemand die pijn heeft maar is die persoon onze vijand, dan wordt de neurale resonantie gedempt. Of zelfs voorkomen. Iemand die op de eerste hulp van het ziekenhuis werkt vertoont niet dezelfde empathische reactie bij de 100ste patiënt die wordt binnengebracht, dan hij deed bij de eerste patiënt. Mensen doen (onbewust en bewust) dingen om hun automatische empathische responsen te reguleren.
Zaki, van Stanford University, suggereert dat de manier waarop we onze empathische gevoelens reguleren afhankelijk is van onze motieven. We kunnen benadermotieven of vermijdmotieven hebben. Als iemand van onze eigen groep pijn heeft of bedreigd wordt, dan besteden we meer aandacht aan diens situatie en schatten we diens pijn of angst als sterker in dan wanneer iemand van een andere groep dezelfde pijn heeft of bedreigd wordt. Daarnaast selecteren we in welke situatie we ons begeven. Willen we liever geen empathie voelen voor iemand van een groep waartoe wij niet behoren, dan zoeken we geen situaties op waarin we kunnen zien en ervaren welke pijn of angst die persoon meemaakt. Maar willen we juist wel graag empathie voelen voor iemand, dan zoeken we de situaties op waarin we geconfronteerd worden met de gevoelens van die persoon.
Het boek van Heijmans laat met een mooi, pakkend en spannend verhaal, een dergelijke ontwikkeling van empathie zien. Hoe verderaf de vluchtelingen staan, hoe meer mensen vermijdmotivatie hebben, hoe meer vluchtelingen worden gezien als leden van een outgroup, hoe minder empathie mensen voor ze hebben. Hoe meer de vluchtelingen een persoonlijk gezicht krijgen, hoe meer mensen benadermotieven hebben en hoe meer vluchtelingen leden worden van de ingroup, hoe sterker de empathische gevoelens worden.
Overigens is dit wat mij betreft geen pleidooi voor alleen maar empathie. Want naast empathie blijft het stellen van grenzen en het duidelijk maken van verwachtingen van belang. Dat zijn de twee hoofdingrediënten van progressiegericht sturen: erkenning voor het perspectief van de ander hand in hand laten gaan met het vasthouden aan doelen en grenzen. Meer lezen over progressiegericht sturen kan hier.
In het boek Pristina staat de ambtenaar die verantwoordelijk is voor het soepel terug laten keren van mensen die niet in Nederland mogen blijven voor een belangrijke keuze. Werkt hij mee met het laten blijven van iemand die niet mag blijven of handhaaft hij de regels? Toine Heijmans sluit zijn boek af met de zin: hij doet wat het beste is voor iedereen.
Zaki – Empathy a motivated account

Progressiegericht sturen is respectvol, vriendelijk en uitnodigend. Waarom? Als mensen zich bedreigd of onder druk gezet voelen zullen ze immers ook snel gaan voldoen aan wat er van hen geëist wordt. Hetzelfde geldt voor beloningen die hen in het vooruitzicht gesteld worden wanneer ze goed presteren. Het kan dus zeker zo lijken alsof autoritair gedrag en belonen en straffen heel effectief zijn. En dat is ook zo. Helaas is er een ondermijnend bij-effect. Dat is dit: terwijl mensen hard aan de slag gaan voor de beloning of het vermijden van de straf, krijgen ze tegelijkertijd minder interesse in de taak en het doel. Extrinsieke motivatie is schadelijk voor de intrinsieke motivatie en de interesse in het betreffende werk. Als ik beloond of bestraft moet worden voor het al dan niet bereiken van het doel, dan zal het doel op zichzelf wel niet betekenisvol en interessant voor mij zijn, zo wordt de onbewuste gedachtegang. Zodra de beloning of straf wegvalt, is er geen reden meer om het gedrag te blijven volhouden, en dus stoppen mensen er dan snel mee. Zo krijg je de situatie dat mensen alleen hard werken als de manager er is, als ze een bonus of compliment krijgen of als ze onder druk gezet worden met de dreiging van een negatieve consequentie. Daarmee krijg je geen creatieve, betrokken, gemotiveerde medewerkers (Kohn, 1993). De progressiegericht stuuraanpak maakt zo min mogelijk gebruik van autoritair of dominant gedrag, belonen en straffen. De houding van de progressiegerichte leidinggevende is oprecht vriendelijk en respectvol en blijft dat ook wanneer de medewerker tegensputtert of klaagt.

Enkele gedachten over inclusie en diversiteit vanuit progressiegericht perspectief. Volgens de definitie van de SER gaat diversiteit over de verschillen tussen mensen (in onder andere geslacht, leeftijd, geaardheid, etnisch-culturele achtergrond, arbeidsvermogen). En de SER stelt dat het bij inclusie gaat over het omgaan met en het optimaal benutten van deze verschillen, over gedrag en cultuur.

Het belang van actief leren in het tijdperk van grote taalmodellen. Di Paolo et al (2024) brengen in dit artikel de werking van ons voorspellende brein, grote taalmodellen (LLM’s) en Montessori onderwijs bij elkaar, om zo het belang van actief leren in het tijdperk van LLM’s te onderbouwen.