Bij stap 1 van de CPW-zeven stappen aanpak draait het om sturen op nut. Het doel hiervan is dat de interactie doelgericht en cliëntgeleid wordt.

Klik hier om meer te lezen

Progressiegerichte feedback is gebaseerd op een aantal principes. Wil je jezelf trainen? Dan kun je deze oefening doen. Hieronder staan twee voorbeeld e-mails. Lees beide e-mails eerst voor jezelf even door. Bedenk daarna eens ten aanzien van welke drie progressiegerichte principes de e-mails van elkaar verschillen.
Voorbeeldsituatie
Jos en Gerard zijn collega’s van elkaar, de een werkt bij financiën en de ander werkt bij P&O en hun bureaus staan dicht bij elkaar op dezelfde etage. Gerard werkt op meerdere locaties en is daardoor regelmatig niet aanwezig. Het gebeurt wel eens dat er mensen op zoek zijn naar Gerard en dan even binnenkomen lopen bij Jos en hun vraag aan hem stellen. Jos probeert die vragen dan zo goed mogelijk te beantwoorden. Helaas gaat er daardoor wel eens iets mis en komt Gerard er vervolgens achter dat er verkeerde informatie is gegeven of verkeerde verwachtingen zijn gewekt. Gerard heeft er dan extra werk van om de dingen weer recht te zetten. Gerard besluit om Jos een email te sturen om het hier eens over te gaan hebben. Gerard maakt twee varianten, die je hieronder ziet staan.
Email variant 1
Beste Jos, Graag spreek ik je binnenkort over het volgende probleem. Ik ben heel vaak bezig met het rechtzetten van dingen die fout zijn gegaan doordat jij verkeerde informatie hebt gegeven. Ik kom net op kantoor en zie dat er weer iets is mis gegaan, doordat jij tegen Karolien hebt gezegd dat haar overuren kunnen worden uitbetaald terwijl de leidinggevende en ik een andere afspraak met haar hebben lopen daarover. Het kost mij weer extra veel moeite en tijd om het op te lossen, met een boze Karolien op de koop toe. Jij bent nu eenmaal zo’n type persoon dat het moeilijk vindt om “nee” te zeggen als er een verzoek op je af komt, maar dit werkt niet zo. Ik kom morgen bij je langs om het er met je over te hebben, want je moet gewoon geen antwoorden geven als je geen kennis van zaken hebt. Groetjes, Gerard
Email variant 2
Beste Jos, Graag zou ik binnenkort eens met je willen overleggen over P&O-vragen van collega’s, die wel eens aan jou gesteld worden. Ik waardeer het dat je collega’s te woord wilt staan als ik er niet ben en dat je ze verder wilt helpen, want dan merken ze dat wij als ondersteunende diensten ons dienstverlenend opstellen. Het is daarnaast denk ik belangrijk dat medewerkers direct de juiste informatie krijgen als ze een vraag hebben. Sommige vragen die aan jou gesteld worden zijn eigenlijk alleen goed te beantwoorden als je het personeelsdossier van de betreffende medewerker kent. Zoals in het geval van Karolien. Dat soort vragen zou ik dan ook graag zelf afhandelen. Wil je eens met me meedenken wat zou kunnen werken in dergelijke situaties? Groetjes, Gerard
Ten aanzien van welke drie progressiegerichte principes verschillen de emails?
Hier kun je een toelichting vinden ten aanzien van welke drie progressiegerichte principes de emails van elkaar verschillen.

Hoe iemand zich voelt is voor die persoon van groot belang. Emoties spelen dan ook een belangrijke rol in een progressiegerichte interactie. Maar dat wil niet zeggen dat gevoelens worden geanalyseerd of dat de coach er actief naar vraagt hoe iemand zich voelt. Toch worden emoties in een progressiegericht gesprek heel serieus genomen en veranderen ze ook in de loop van het gesprek. Hoe kunnen emoties veranderen, zonder dat ze specifiek onderwerp van gesprek zijn?
Vragen naar hoe iemand zich voelt maakt die persoon bewuster van zijn gevoelens. Vragen naar hoe iemand zich voelt versterkt diezelfde gevoelens. Iemand helpen om zijn gevoelens zelf te sturen en bepalen vraagt iets anders dan het rechtstreeks vragen naar hoe iemand zich voelt.
Om dit toe te lichten is het concept van “self reflective emotions” interessant. Dit concept is beschreven door Mark Leary. Emoties die ontstaan door hoe mensen over zichzelf denken zijn “self reflective emotions”. Mensen kunnen over zichzelf nadenken, ze kunnen nadenken over zichzelf op andere plaatsen en tijden dan waar ze nu zijn en ze kunnen abstract en conceptueel over zichzelf nadenken. Emoties die ontstaan voor de inhoud van de gedachten van iemand over zichzelf zijn belangrijk voor het begrijpen van en beïnvloeden van menselijke emoties.
Ten eerste omdat een organisme dat kan nadenken over zijn interne staat gebruik kan maken van subjectieve kennis die gedragsaanpassing makkelijker maakt. Mensen kunnen op die manier hun reacties op gebeurtenissen aanpassen. Als je kunt reflecteren op jezelf, je ook kunt anticiperen op hoe je je op een later moment zult voelen. Daardoor kunnen mensen hun huidige gedrag aanpassen, zodat ze zich later zo kunnen voelen zoals ze willen (Als ik nu boos uitval tegen deze persoon dan krijg ik daar later spijt van). De self reflective emotions spelen een belangrijke rol bij impulscontrole en zelfbeheersing.
Ten tweede is het concept van self reflective emotions belangrijk omdat mensen de gevoelens van andere mensen kunnen begrijpen op grond van hun eigen ervaringen. Om je te kunnen voorstellen hoe iemand anders zich voelt, benutten mensen hoe zijzelf zich zouden voelen in dergelijke omstandigheden, rekening houdend met de specifieke kenmerken van de andere persoon. Self reflective emotions zijn sociale emoties. Kinderen ontwikkelen pas self reflective emotions wanneer zij kennis van de waarden en oordelen van anderen hebben geïnternaliseerd. Dan pas ontstaat bijvoorbeeld schaamte.
Door self reflective emotions hoeven mensen niet meer iets mee te maken om te kunnen voelen hoe die gebeurtenis zou voelen. We kunnen ons voorstellen hoe we ons zouden voelen als iets zou gebeuren, welke gevoelens de reacties van anderen in ons zouden oproepen en hoe we ons over onszelf zouden voelen in die omstandigheden. Daardoor kunnen we ons gedrag bijstellen en bijsturen. Het goede aan self reflective emotions is dan ook dat het zelfregulatie mogelijk maakt. Er is echter ook een keerzijde. Er kan ook veel emotionele ellende ontstaan, puur en alleen door onze eigen gedachten over onszelf.
Wat je denkt over jezelf kun je beïnvloeden. Je self reflective emotions kun je dus ook zelf beïnvloeden. In een progressiegericht gesprek stelt de coach vragen die de gedachten van de persoon over zichzelf en zijn situatie veranderen. Doordat die gedachten veranderen, veranderen ook zijn self reflective emotions. En zo gebeurt er veel met de emoties van de cliënt: cliënten voelen zich vaak positiever, optimistischer, blijer, opgeluchter en opgeruimder na een progressiegerichte interactie. Omdat hun gedachten over zichzelf zijn veranderd en daarmee hun self reflective emotions zijn veranderd.

Een team had het erg druk. De teamleden werkten allemaal erg hard en hadden weinig tijd om met elkaar af te stemmen. Wat gold voor het team, gold ook voor de rest van de organisatie. Door de werkdruk en de financiële druk was de managementstijl ook veranderd. Waar het management eerder de autonomie en zelfsturendheid hoog in het vaandel had staan, kwamen er steeds meer top-down opdrachten. De teamleden waren daarover in de war. Wat was nu de bedoeling? Moesten ze zelf doelen stellen, prioriteiten stellen en problemen oplossen of bepaalde het management welke doelen prioriteit hadden en hoe ze problemen moesten oplossen? Deze onduidelijkheid gaf in het dagelijks werk veel frictie.  Het team plande een teambijeenkomst in.  Daarin gingen ze progressiegericht overleggen. Dat ging zo:

• Ze wisselden eerst uit wat ze tot nu toe deden om het vol te houden in deze drukke tijden
• Ze stelden vast wat voor de komende periode wat hen betreft de gewenste situatie was en wat daarmee de belangrijkste doelen waren en waarom die doelen prioriteit zouden moeten krijgen
• Ze stelden vast welke acties ze zelf wilden ondernemen om die doelen te realiseren en ook welke acties daarom nu minder prioriteit kregen
• Ze stelden vast over welke onderwerpen ze met het management wilden afstemmen, zodat er duidelijkheid kwam over waarover ze zelf moesten beslissen en waarover niet. Ze schreven dit kort op papier en gebruikten daarbij progressiegerichte taal. Ze wilden namelijk niet dat de brief over zou komen als klachtenbrief. Dat betekent dat hun brief zo was opgebouwd:
  1. De reden voor het schrijven van de brief in positieve termen
  2. De doelen die het team wilde bereiken, met het oog op het gemeenschappelijk belang van de organisatie en de klanten
  3. De voorgenomen teamacties om die doelen te  bereiken (dus wat gaan we als team doen om de gewenste situatie te bereiken)
  4. De vragen die het team had aan het management mbt onderwerpen waarover meer duidelijkheid gewenst was in positieve termen
  5. Een afsluitende uitnodiging om te overleggen over de brief

De rationale voor werken op kantoor. Veel leidinggevenden brengen in onze trainingen als stuurcasus in dat medewerkers te weinig op kantoor aanwezig zijn. Er is dan bijvoorbeeld een regel dat iedere medewerker een minimumaantal dagen per week op kantoor moet werken, maar meerdere medewerkers houden zich daar niet aan.

Elke avond de troep van de kinderen opruimen…Een deelnemer aan de training progressiegericht leidinggeven had als een van zijn leerdoelen dat de opvoeding van zijn kinderen beter zou gaan verlopen. Hij vond het soms zwaar, twee kinderen van 3 en 5. Tijdens de trainingssessies deed hij veel ideeën op die hij direct thuis ging uitproberen. Hij kwam bijvoorbeeld met een oplossing om niet meer elke avond de etenstroep van de kinderen te hoeven opruimen.

100 sleutels tot progressie is de titel van het pas verschenen inspiratieboekje voor progressiegerichte professionals. Dit inspiratieboekje bevat 100 progressiesleutels, in de vorm van situationeel inzetbare progressiegerichte interventies.

Kleine verandering, grote verbetering. Een docente op een MBO-instelling volgde een incompany training progressiegericht werken en lesgeven. In de eerste sessie behandelden we onder andere de concepten gecontroleerde en autonome motivatie en progressiegericht sturen.

Effectieve beloning is vaak onzichtbare beloning. Financiële beloningen en vergoedingen zijn een essentieel onderdeel van het werkende leven, en het is daarom belangrijk om hun effecten te begrijpen. Regelmatig klinkt de roep om beloning expliciet in te zetten als motivatiemiddel. Het idee is dan om extrinsieke motivatie aan te jagen, zodat mensen harder gaan lopen op hun werk. Maar tegelijk met de toename van extrinsieke motivatie (in kwantitatieve zin), vindt er een vermindering van de intrinsieke motivatie plaats. Hier kun je meer lezen over het hoe en waarom daarvan. Welke praktische implicaties heeft dit inzicht voor het beloningsbeleid van organisaties?

Artikelen over leidinggeven in 2024. Dit jaar heb ik 93 artikelen geschreven op deze site. Die gingen om thema’s zoals welbevinden, motivatie, leiderschap, groeimindset, ouderschap, de samenleving en gesprekstechnieken. In deze post een overzicht van de artikelen over leidinggeven.