Het creëren van eigenaarschap

Het creëren van eigenaarschap. Leidinggevenden willen graag dat medewerkers verantwoordelijkheid voelen voor hun eigen werk en initiatieven nemen in hun werk. Ze willen graag dat medewerkers zich betrokken voelen bij de doelen van de organisatie en actief bijdragen aan het behalen ervan. Eigenaarschap betekent niet alleen dat een medewerker zich verantwoordelijk voelt voor zijn of haar taken, maar ook denkt in termen van oplossingen, kansen ziet om te verbeteren en ervaart dat de organisatie ook ‘van’ hem of haar is. Eigenaarschap gaat dus samen met pro-activiteit.

Pro-activiteit

Proactief zijn betekent dat je dingen in gang zet, problemen voorziet en voorkomt, en kansen benut. Het houdt in dat je uit eigen beweging probeert veranderingen teweeg te brengen in je werkomgeving en/of in jezelf om een andere toekomst te bereiken. Pro-activiteit is een doelgericht proces, dat twee elementen bevat: het stellen van een proactief doel (proactieve doelformulering) en het nastreven van dat doel (proactieve doelverwezenlijking).

Soorten proactieve doelen

Parker et al beschrijven dat proactieve doelen kunnen betrekking hebben op de toekomst die de medewerker wil creëren. Het gaat dan bijvoorbeeld om een betere persoonlijke afstemming op de werkomgeving, verbetering van de interne werking van de organisatie, of een betere strategische aansluiting van de organisatie op haar omgeving. Proactieve doelen kunnen ook betrekking hebben op de persoon zelf, als de persoon zichzelf of diens situatie probeert te veranderen.

Drie motivatiebronnen van pro-activiteit

Er zijn drie motivatiebronnen die samengaan met het formuleren en nastreven van proactieve doelen: “can do”, “reason to” en “energized to”, zoals Parker et al beschrijven. Can do-motivatie komt voort uit het gevoel van eigen kunnen, controle en lage kosten. Ik ben ertoe in staat. De SDT voegt aan can-do motivatie iets belangrijks toe, want self-efficacy gaat niet altijd automatisch samen met autonoom functioneren. Reason to-motivatie verwijst naar de redenen waarom iemand proactief is, zoals autonome motivatie (ik vind het interessant en/of belangrijk). Energized to-motivatie heeft te maken met positieve emotionele toestanden die mensen aanzetten tot actie. Ik word er enthousiast van.

Taakontwerp

Het taakontwerp is een van de draaiknoppen waaraan je kunt draaien wanneer je eigenaarschap en pro-activiteit mogelijk wilt maken. Werk doen dat je interessant en/of belangrijk vindt is een belangrijke bron van pro-actief handelen. Het is daarom een veelbelovende strategie om medewerkers de gelegenheid te bieden om taken op te pakken die ze leuk/interessant en/of waardevol en belangrijk vinden. Pro-activiteit wordt mogelijk wanneer een medewerker een samenhangend geheel aan taken heeft waarbij hij/zij zowel een doel kan bepalen, als een planning kan maken, als beslissingen kan nemen, als zijn progressie kan monitoren als feedback kan krijgen. Zo heeft de medewerker tijdens zijn werk inzicht in de consequenties van zijn acties en overzicht over de uitvoering van zijn werk. De feedback kan ook goed vormkrijgen door periodieke rolwisselingen, waarbij de medewerker zijn eigen werkzaamheden ervaart vanuit iemand anders perspectief (bijvoorbeeld een toeleverancier die het werk van zijn klant tijdelijk doet).

De kenmerken van de medewerker

Welke invloed kan de leidinggevende hebben op het ontstaan van pro-actief gedrag van medewerkers? De ene medewerker is immers vanuit zichzelf meer pro-actief dan de andere. Het blijkt dat mensen eerder gedrag vertonen dat past bij hun persoonlijke aanleg als de situatie elementen van die aanleg activeert. Als leidinggevenden condities creëren waarbinnen pro-actief gedrag wordt gestimuleerd, dan zal dat de pro-actieve persoonlijkheidskenmerken die de medewerker al in potentie heeft tot uiting doen komen.

Wat kunnen leidinggevenden doen

Transformationeel leiderschap hangt positief samen met innovatieve werkgedragingen van medewerkers en met op de organisatie gerichte proactieve gedragingen. Leidinggevenden kunnen dus het beste keuzemogelijkheden bieden, medewerkers betrekken bij de besluitvorming, duidelijke progressieverwachtingen communiceren en kaders bieden en de rationale van die progressieverwachtingen verhelderen en ruimte bieden voor exploratie en eigen initiatief. Daarnaast is het belangrijk dat leidinggevenden de behoefte aan verbondenheid van medewerkers vervullen, door bijvoorbeeld toegankelijk te zijn en vriendelijk en respectvol met medewerkers om te gaan. Dit komt de zelfeffectiviteit van medewerkers ten goede, en als medewerkers zich competent voelen in de volledige breedte van hun werk dan zijn ze geneigd om meer initiatieven te nemen.

Visie

Leidinggevenden die een heldere visie hebben op de betekenisvolle progressie die hij/zij met de organisatie wil boeken en daar zelf enthousiast over is, geven medewerkers een duidelijke ‘reason to’ (rationale). Dat voorspelt de organisatiebetrokkenheid van medewerkers, wat op zijn beurt hun proactiviteit gericht op de organisatie beïnvloedt. Visie creëert een verschil tussen de gewenste en de huidige situatie, wat een motiverende kracht vormt voor proactief handelen.

Luisteren

De bereidheid van het topmanagement om te luisteren blijkt een belangrijke factor te zijn in de bereidheid van medewerkers om kwesties aan te kaarten. Leiderschapsgedragingen zoals openheid, luisteren en het serieus nemen van ideeën van medewerkers spelen een grote rol in de bereidheid van medewerkers om hun verbetervoorstellen naar voren te brengen. Ook doen leidinggevenden er goed aan om imagoschade van medewerkers die een fout hebben begaan te voorkomen. Medewerkers zijn meer bereid om hun nek uit te steken wanneer ze niet het risico lopen afgebrand te worden als iets niet zo goed uitpakt.

Don’ts als je eigenaarschap wilt creëren

Eigenaarschap en pro-activiteit worden ondermijnd en tegengewerkt als de medewerker zeer nauw gedefinieerde taken moet doen waardoor er geen zicht meer is op het ‘waartoe’ van een taak. Ook rolambiguïteit waar de medewerker geen controle over heeft is funest voor pro-activiteit en eigenaarschap. Immers, als je niet weet waar je zelf verantwoordelijk voor bent en waar anderen verantwoordelijk voor zijn, en er is sprake van continue onzekerheid en veranderingen daarin, dan is initiatief nemen een risicovolle aangelegenheid. Vaag geformuleerde doelen dragen ook bij aan verminderd initiatief en eigenaarschap. Een voortdurend hoge werkdruk door onmogelijke deadlines, onvoldoende middelen en een druk om prestaties te leveren belemmert pro-activiteit en eigenaarschap ook, evenals het ontbreken van feedback over wat er met je werk gedaan wordt. Leidinggevenden die controlerend optreden (competitie aanwakkeren, belonen om te motiveren, straffen om te motiveren, conditioneel respect, overnemen/ingrijpen/ overrulen) ondermijnen het eigenaarschap van medewerkers en creëren medewerkers die geen initiatief meer nemen en hun mening niet meer naar voren brengen.