Skip to content

Progressiegericht leidinggeven: wat doe je wel en wat doe je niet?

Progressiegericht leidinggeven is autonomie-ondersteunend en motiverend leidinggeven, gebaseerd op de zelfdeterminatietheorie, de groeimindsettheorie, de theorie van positieve innerlijke werkbeleving, de theorie van deliberate practice en psychologische principes zoals het reciprociteitsprincipe. Hier vind je meer informatie: autonomie binnen kaders.

Wat doe je wel en wat doe je niet bij progressiegericht leidinggeven?

Wel doen:

  • Heldere verwachting: Duidelijkheid geven over wat mensen moeten bereiken (in positieve en specifieke termen) helpt mensen om te begrijpen wat er van ze verwacht wordt. Dit stimuleert geïnternaliseerde extrinsieke motivatie.
  • Heldere motivering: Het geven van een motivering (rationale) wanneer je iets van mensen vraagt draagt er aan bij dat het doel sneller en beter geaccepteerd en begrepen wordt door de ander. De motivering bestaat eruit dat je uitlegt wat er belangrijk is aan het realiseren van het doel. Dit faciliteert het internalisatieproces.
  • Erkennen en aansluiten: Het combineren van eerlijkheid en duidelijkheid over wat er van de ander verwacht wordt met vriendelijkheid en erkenning van het perspectief van de ander werkt het best om mensen te activeren te gaan doen wat de bedoeling is.
  • Keuze-mogelijkheden: Wanneer mensen een doel opgelegd krijgen wordt hun gevoel van autonomie bedreigd. Het geven van zoveel mogelijk keuzemogelijkheid, zowel met betrekking tot het doel als met betrekking tot de oplossingen om het doel te bereiken herstelt het gevoel van autonomie van mensen. Dit vergroot de kans dat mensen het doel gaan accepteren en in actie komen om het doel te bereiken.
  • Zelf gevonden eigen oplossingen hebben voordelen boven oplossingen die van buitenaf komen, omdat deze oplossingen zijn gebaseerd op hun eigen ervaringen, hebben bewezen te werken in het verleden van de betreffende persoon en zijn toegespitst op de specifieke situatie van de persoon.
  • Interesse en initiatief: Wanneer mensen kunnen doen wat ze interessant vinden en zelf initiatieven kunnen ontplooien zijn ze intrinsiek gemotiveerd voor hun werk, wat samenhangt met doorzetten, betrokkenheid, werkplezier en goede prestaties.
  • Deelnemen in de besluitvorming: Als mensen een bijdrage hebben kunnen leveren aan de besluitvorming zijn ze meer eigenaar van die besluiten (IKEA-effect) en zijn ze meer betrokken bij de uitvoering ervan.
  • Structuur bieden: Structuur is gedefinieerd als de mate waarin leidinggevenden hun verwachtingen van wat medewerkers moeten bereiken communiceren en de duidelijkheid waarmee ze dat doen, alsmede de methoden die zij aanreiken waarmee de medewerkers aan die verwachtingen kunnen gaan voldoen. Leidinggevenden bieden een heldere structuur wanneer ze expliciete progressieverwachtingen aanreiken, de activiteiten van medewerkers ondersteunen en waar nodig begeleiden met duidelijke actieplannen en constructieve feedback geven ten aanzien van hoe medewerkers de gewenste resultaten kunnen bereiken (feed up, feed back, feed forward).

Niet doen:

  • Autoritair communiceren: ‘Nu even niet meer zeuren, aan de slag!’ ‘Mond dicht!’ ’Luisteren!!’ ‘Doe dit’ 'Punt uit, ik ben de baas, einde discussie!'
  • Controlerende complimenten geven: ‘Goed gedaan, precies zoals ik van jou had verwacht’
  • Beloning in het vooruitzicht stellen: ‘Als jij deze taken goed uitvoert mag je van mij die cursus volgen’.
  • Straf in het vooruitzicht stellen: ‘Als jij deze taken niet goed afvoert moet je terugkomen op je vrije dag’.
  • Conditioneel respect: ‘Je hebt je omzettargets niet gehaald, je hebt mijn respect verloren hoor…’
  • Competitie aanwakkeren: ‘Laat maar zien wat jij en je collega in huis hebben, wie het beste presteert mag van mij senior worden’.
  • Geen rationale geven: ‘Het is nu eenmaal de afspraak, dus je moet het doen'.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.