De highlight deze week was een adviesgesprek dat ik had met een bestuurder en een directeur bedrijfsvoering, die een systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken wilden gaan opzetten maar twijfelden hoe ze dit op een progressiegerichte wijze konden invullen.Klik hier om meer te lezen
Erkenning voor je werk, hoe belangrijk is dat?
Uit het onderzoek van Teresa Amabile en Steven Kramer naar positieve innerlijke werkbeleving kwam dat een beetje vooruitkomen met iets dat belangrijk voor je is, het meeste invloed heeft op een positieve innerlijke werkbeleving. Positieve werkbeleving is gedefinieerd als positieve gedachten over je werk, positieve gevoelens over je werk en positieve motivatie voor je werk.
Leidinggevenden kunnen medewerkers dus helpen om een positieve innerlijke werkbeleving te ervaren, door ervoor te zorgen dat ze progressie kunnen boeken ten aanzien van de werkzaamheden die belangrijk voor henzelf zijn. Door bijvoorbeeld ondersteuning te bieden waar nodig, door te zorgen dat de middelen en materialen die nodig zijn om het werk te kunnen doen, aanwezig zijn. Ook kunnen managers medewerkers duidelijke doelen aanreiken en goed onderbouwen waarom die doelen belangrijk zijn. Daarnaast is het geven van erkenning voor het werk dat medewerkers verzetten belangrijk.
Het demotiverende effect van een gebrek aan erkenning werd in experimenten van Dan Ariely duidelijk. Een reeks experimenten van hem draaide om het effect van erkenning op motivatie. Daartoe liet Ariely proefpersonen een tamelijk saaie taak uitvoeren (letters aankruisen op een vel papier vol letters).
In de ene conditie moesten de proefpersonen hun naam op hun velletje papier schrijven en als ze klaar waren met een velletje name de testpsycholoog het velletje van ze aan, keek er even naar, zei ‘Aha’ en legde het velletje dan op een stapel op zijn bureau. Ariely noemt dit de erkenningsconditie.
In de tweede conditie hoefden de proefpersonen hun naam niet op te schrijven, de testpsycholoog keek niet naar wat ze inleverden maar legde hun velletje simpelweg boven op de stapel op zijn bureau. Dat noemt Ariely de ‘negeerconditie’.
In de derde conditie hoefden de proefpersonen ook hun naam niet op te schrijven en als ze klaar waren en hun velletje aan de testpsycholoog gaven pakte die het velletje van ze aan en verscheurde het direct voor hun ogen en deed het in de prullenbak. Ariely noemt dit de verscheurconditie.
De vraag is: hoeveel velletjes zijn mensen bereid te maken in elk van die drie condities?
In de erkenningsconditie waren mensen bereid om veel meer velletjes te maken dan in de verscheurconditie. Dat is te verwachten nietwaar. Als je werk wordt erkend, dan is dat motiverender dan wanneer je werk wordt verscheurd. Maar nu de negeerconditie. Lijkt die op de erkenningsconditie? Lijkt die op de verscheurconditie? Het blijkt dat de negeerconditie er niet simpelweg tussen in zat. In plaats daarvan bleek dat in de negeerconditie mensen net zo gedemotiveerd raakten als ze in de verscheurconditie raakten.
Ariely concludeert droog: als je mensen wilt demotiveren dan helpt het heel goed om hun werk te verscheuren, maar het blijkt dat het simpelweg negeren van hun werk je ook een heel eind op streek helpt!
]
Gisteren behandelden we het onderwerp progressiegerichte emotieregulatie in een groep van 20 leidinggevenden van een grote MBO instelling.
Uit de onderzoeken van Teresa Amabile en Steven Kramer blijkt dat negatieve gebeurtenissen op een werkdag veel sterkere impact hebben op de werkbeleving dan positieve gebeurtenissen. Als er iets negatiefs gebeurt op het werk, dan heeft dat een sterk negatief effect op je gevoel, op je perceptie van je werk en op je motivatie voor je werk. Als er iets positiefs gebeurt, heeft dat een positief effect, maar minder sterk positief dan het negatieve effect dat het negatieve heeft. Managers kunnen veel doen om ervoor te zorgen dat medewerkers positieve gebeurtenissen op hun werk ervaren en ook om ervoor te zorgen dat de negatieve gebeurtenissen beperkt blijven.
In onze training progressiegericht leidinggeven vertelden een paar leidinggevenden over hun ervaringen met het negeren van obstakels die medewerkers ervoeren of juist het opheffen ervan. Klik hier om meer te lezen
Progressiegericht werken is op wetenschap gefundeerd
en dan met name op wat de (sociale) psychologie ons leert
maar ook de neurowetenschap heeft in de aanpak een plek
aan inspiratiebronnen geen gebrek!
zo blijkt uit de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan
dat het bereiken van autonome motivatie echt kan
door autonomieondersteunend te doen en te praten
kun je kwalitatief slechte resultaten achter je laten
en Carol Dweck’s theorie over de groeimindset
heeft de bakens voor leren, presteren en floreren verzet
want verbetering zien als reëel perspectief
stemt je optimistisch en maakt je leren effectief
ook het progressieprincipe is een inspiratiebron
‘t was Teresa Amabile die het onderzoek naar innerlijke werkbeleving begon
waarvan we kunnen leren dat een echt goede werkdag
er eentje is waarop je kleine betekenisvolle progressie zag
de progressiegerichte aanpak zit boordevol gesprekstechnieken
omdat je met je woorden vooruit kunt komen of juist dingen kunt verzieken
en al die wetenschappelijke inzichten zijn praktisch vertaald
in interventies waarmee je positief je doelen behaalt
Nog een gedicht over progressiegericht werken
Progressiegericht leidinggeven is een autonomieondersteunende manier van beïnvloeden van mensen zodat progressie wordt geboekt in de richting van de gemeenschappelijke positieve doelen. De progressiegerichte leidinggevende helpt, stuurt, instrueert of traint, afhankelijk van de situatie. De progressiegerichte leidinggevende gaat ervan uit in elke situatie progressie geboekt kan worden. Ook gaat hij ervan uit dat het boeken van betekenisvolle progressie de belangrijkste factor is voor een positieve innerlijke werkbeleving. Progressiegerichte leidinggevenden creëren de condities waarbinnen mensen zichzelf motiveren, omdat autonoom gemotiveerde mensen kwalitatief goed werk leveren en daarbij zelf voldoening ervaren.
Lees hier voor meer definities: wat is de progressiegerichte aanpak? en wat is progressiegericht coachen?
In het net verschenen boek Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk, is de titel van een hoofdstuk “Goed lopende teams”. In dit hoofdstuk gaat het om progressiegericht vergaderen, progressiegerichte intervisie, het structureren van groepsbijeenkomsten en ook over progressiegerichte conflictinterventies.
Een klein stukje uit het boek, de inleiding op de progressiegerichte conflictinterventies gaat zo:
Coaches of leidinggevenden zitten geregeld in de situatie dat hun gesprekspartners een conflict hebben met elkaar, of het oneens zijn over een onderwerp. Met de progressiegerichte conflictinterventies kan het conflict soms wonderbaarlijk snel verdwenen zijn. Als mensen horen van een conflict dat binnen een paar uur uit de wereld is, kunnen ze denken: ‘Dan was het zeker geen groot conflict!’ Maar al te vaak gaat het juist in situaties van grote conflicten zo snel vooruit. Hoe vaster het zit, hoe weerbarstiger de situatie, hoe belangrijker het is om de interventies alert en gedisciplineerd uit te voeren. En dan kun je door heel langzaam te interveniëren, snel vooruit komen. Hoe kan dat? Hoe kan het dat mensen die al jaren met elkaar overhoop liggen en hun situatie definiëren als onoplosbaar, of denken dat er een onherstelbare vertrouwensbreuk is ontstaan, regelmatig na een paar uur progressiegericht in gesprek te zijn geweest vol optimisme en vertrouwen weer met elkaar verder kunnen?
Het komt doordat mensen zich enorm opgelucht kunnen voelen als ze een manier zien om de negativiteit eindelijk achter zich te kunnen laten. Mensen zijn sociale wezens die graag goed met anderen op willen kunnen schieten. Negatieve emoties kosten ons heel veel energie. Als we een negatieve innerlijke werkbeleving hebben, slepen we ons naar ons werk, neemt onze betrokkenheid en creativiteit af, daalt onze interesse en voelen we ons moe en futloos. Als we een mogelijkheid zien om ons weer beter te voelen, beter met anderen op te schieten, dan kiezen de meeste mensen daar liever voor dan dat ze in een conflict blijven hangen. Je zult mensen zelden horen zeggen: ‘Ha, ik ga vandaag weer eens lekker negatief doen op mijn werk.’ Negativiteit is zwaar. Mensen willen juist graag goed kunnen opschieten met anderen.
Waarom willen we graag dat we worden geaccepteerd door anderen? Waarom willen we graag een goede reputatie hebben? Waarom willen we worden gewaardeerd? Als we ons geliefd voelen, gewild en belangrijk voor anderen, dan weten we ons gesteund door die ander en staat de ander ons toe een rol te spelen in diens leven. Dat heeft positieve effecten op ons immuunsysteem, het verlaagt onze stress en het maakt ons veerkrachtig als we ingrijpende levensgebeurtenissen ondergaan. Als je denkt dat anderen positief over je denken, dan betekent dat drie dingen:
1. Je bent veilig bij die ander en dus kun je je ontspannen.
2. De ander zal je geruststellen en je helpen als je dat nodig hebt.
3. De ander zal je ondersteunen in je sociale rol en activiteiten ondernemen die gunstig zijn voor jullie allebei.
Als we worden veroordeeld of afgewezen, of als we een ongewenst lage positie krijgen toebedeeld in een groep, dan activeert dit ons stress-systeem. Het bedreigt onze gezondheid. Negatieve sociale beoordelingen, zeker wanneer die publiekelijk bekend worden, activeren een sterke stress-cortisol respons. Als we negatieve emoties in anderen oproepen, vormt dit een sociale bedreiging voor ons. Als anderen boos op ons zijn, of ons minachten, wordt onze sociale wereld een beetje onveiliger. Dit roept defensieve reacties in ons op (Tracy et al., 2007). Dus, zodra we een uitweg zien uit een conflictueuze situatie, kiezen de meesten van ons daarvoor. Uiten mensen zich nog negatief over de situatie of de ander? Dan ziet de progressiegerichte conflictbegeleider dat als een signaal dat de persoon de constructievere weg nog niet voor zich ziet. Met progressiegerichte vragen gaat de begeleider de persoon dan helpen een steeds constructiever perspectief te ontwikkelen.
Mensen hoeven het niet eens te zijn over wat er mis is gegaan in het verleden, om het eens te kunnen worden over wat ze willen bereiken in de toekomst. Het is zelfs veel behulpzamer om de aandacht te richten op een betere toekomst dan op een slechter verleden. Immers, als de aandacht uitgaat naar wat er fout ging in het verleden en wie schuldig is aan wat, dan stagneert alles. Mensen worden defensief en gaan in de tegenaanval. Maar als de focus komt te liggen op hoe progressie in de toekomst eruit ziet, blijken mensen vaak hetzelfde te willen en hetzelfde belangrijk te vinden. De progressiegerichte conflictbegeleider stelt daarom vragen die ertoe leiden dat mensen gaan vertellen wat ze in de plaats van het conflict willen en hoe een betere toekomst tussen hen eruit ziet.
Het is een veelbelovende weg om mensen via goede vragen te helpen om zich constructief te uiten. Dat werkt beter dan mensen proberen te laten toegeven dat ze iets fout hebben gedaan of fout zijn. Iedereen kijkt immers door zijn eigen ogen naar de wereld en heeft een logisch verhaal waarom hij doet wat hij doet. Dus ten eerste geloven mensen echt dat hun logica klopt. En ten tweede zullen mensen die weten dat ze oneerlijke dingen hebben gedaan of een verkeerde perceptie hebben, niet coöperatiever worden wanneer ze worden gedwongen om toe te geven dat ze fout zijn. Mensen hoeven zich niet eerst slechter te voelen voordat ze zich beter kunnen gedragen.
De progressiegerichte conflictbemiddelaar zal daarom niet uit zijn op schuldbekentenissen. Dat mensen overtuigd zijn dat hun kijk op de werkelijkheid klopt, blijkt zelfs letterlijk zo te zijn. Mensen zien wat ze denken of hopen te zien (Balcetis & Dunning, 2009). Het blijkt dat de motivationele staat waarin mensen verkeren, bepaalt wat ze zien als ze worden geconfronteerd met ambigue beelden. In een multi-interpretabel beeld nemen mensen eerder waar wat ze graag willen zien dan wat ze liever niet willen zien. Ze kijken langer naar objecten die ze graag willen zien dan naar objecten die ze liever niet zien. Mensen zijn geneigd om te zien wat ze hopen te zien, in plaats van wat ze liever niet zien. Dit is een onbewust proces, dus mensen geloven daadwerkelijk dat ze eerlijk zijn over wat ze zeggen te zien. Het is daarom vaak zinloos mensen proberen te overtuigen dat ze de dingen fout zien. Ze zien het immers echt zo, met hun eigen ogen. De progressiegerichte conflictbemiddelaar erkent het perspectief van de ander, zonder van zichzelf te vragen hetzelfde te vinden. Hij maakt een onderscheid tussen wat hijzelf ziet en wat de ander ziet. Als hij door de ogen van de ander naar de werkelijkheid zou kijken, met dezelfde motivaties, zou hij waarschijnlijk hetzelfde zien.
Verder lezen? Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk
Kunnen wij anderen motiveren om bepaald gedrag te gaan vertonen? Ed Deci zegt daarover dat dit niet de juiste vraag is. Hij stelt dat het beter is om jezelf de vraag te stellen:”Welke condities kan ik creëren zodat mensen zichzelf kunnen motiveren?”
Hieronder staan condities die de motivatie van mensen om gedrag te gaan vertonen kunnen versterken:
Het Progressieprincipe is de titel van het boek van Teresa Amabile en Steven Kramer. Het boek is een verslag van het onderzoek naar positieve innerlijke werkbeleving. Hier is een samenvatting van een aantal onderzoeksresultaten van Teresa Amabile en Steven Kramer
Amabilee en Kramer hebben grootschalig onderzoek gedaan naar wat ze noemen “innerlijke werkbeleving”. Innerlijke werkbeleving is gedefinieerd als: hoe mensen zich voelen over hun werk, hoe ze hun werk percipiëren en hoe gemotiveerd ze zijn om het werk te doen. Innerlijke werkbeleving bestaat uit drie componenten:
Een positieve innerlijke werkbeleving is direct gerelateerd aan betere performance. Als de innerlijke werkbeleving positief is zijn mensen creatiever, productiever, betrokkener en collegialer. Een positieve innerlijke werkbeleving leidt tot meer aandacht voor de taken die iemand verricht, meer betrokkenheid en een sterkere intentie om inzet te tonen.Klik hier om meer te lezen