test and learnOrganisaties waarin de progressiegerichte aanpak succesvol en door de hele organisatie heen wordt benut hebben een progressiegerichte test-and-learn benadering gekozen, in plaats van een defectgerichte plan-and-implement benadering. Wat is het verschil tussen die twee benaderingen?

In een defectgerichte plan-and-implement benadering wordt een lineair proces doorlopen. Er is vaak een negatieve aanleiding, er loopt iets niet goed in de organisatie. De structuur is bijvoorbeeld niet duidelijk of de leidinggevenden lopen aan tegen een gebrek aan leidinggevende vaardigheden. Vanuit die trigger wordt in de defectgerichte plan-and-implement benadering een analyse gemaakt. Vaak door werkgroepen, die in een aantal sessies reflecteren en analyseren, met als doel kennis te verwerven over de huidige situatie, de problematiek in de huidige situatie, de belemmerende factoren, de stip op de horizon, de gap tussen de huidige situatie en die stip op de horizon. Vanuit die analyse stellen ze een advies op. De stip op de horizon wordt vaak in termen van een visie geformuleerd. Vervolgens moet er draagvlak worden gecreëerd voor de visie en investeert de organisatie in sessies om dat draagvlak voor de visie en de aanpak te creëren. Een MT of Raad van Bestuur stelt de visie vast en als de visie eenmaal bekend is dan wordt die vertaald naar instrumenten. De instrumenten moeten door middel van een implementatieplan in de hele organisatie worden uitgerold. De plan-and-implement benadering van organisatieverandering kenmerkt zich dus door deductie en door volgtijdelijke stappen die vooraf zijn bepaald en daarna moeten worden uitgevoerd binnen de gestelde termijnen en budgetten. Er worden verplichte bijeenkomsten, zoals trainingen, georganiseerd voor iedereen. Vaak is er kennis en expertise van buitenaf nodig en wordt deze ingehuurd. Deze adviseurs werken met hun eigen instrumenten en die instrumenten moeten eerst uitgelegd worden en mensen moeten erin getraind worden voordat de organisatie van start kan gaan met het realiseren van de verandering.

De aanpak klinkt logisch, alleen heb ik een dergelijke veranderbenadering nog niet succesvol zien zijn. In plaats daarvan heb ik de volgende dingen gezien en meegemaakt:
o Door de defectgerichte analyse van de huidige situatie ontstaat onvrede en ergernis en een perceptie dat men het tot op heden niet goed heeft gedaan. Dat verlaagt de perceptie van competentie, verbondenheid en autonomie en daarmee komt de autonome motivatie van mensen onder druk te staan.
o De visie en stip op de horizon worden ervaren als “loze woorden op papier”.
o Er moet veel energie worden gestoken in het overtuigen van mensen dat de visie echt een goed idee is.
o Iedereen in de organisatie MOET veranderen en dat roept veel weerstand op. De aandacht gaat vervolgens ook naar de mensen met weerstand en de mensen die initieel enthousiast waren raken gefrustreerd.
o Het verandertraject duurt langer dan de planning was.
o Het verandertraject wordt duurder dan gebudgetteerd.
o De stip op de horizon wordt niet bereikt en dat leidt tot beschuldigingen en frustraties.
o Degenen voor wie de verandering een oplossing moest zijn voelen zich niet geholpen en raken gedemotiveerd.
o Het implementatieplan en de realiteit lopen uit elkaar en het plan moet steeds worden geupdate en bijgesteld, leidend tot dikke pakken papier waarin het moeilijk is de rode lijn te blijven begrijpen.
o Er komen (andere) adviseurs bij om de verandering vlot te trekken en die vertellen de organisatie dat het verkeerd is aangepakt en komen met hun eigen instrumenten en systemen, waarna de verandering (in gewijzigde vorm) opnieuw gaat beginnen.

In een progressiegerichte test-and-learn benadering is er sprake van dezelfde trigger. Er is vaak een negatieve aanleiding, er loopt iets niet goed in de organisatie. De structuur is bijvoorbeeld niet duidelijk of de leidinggevenden lopen aan tegen een gebrek aan leidinggevende vaardigheden. Maar daar stopt de vergelijking met de defectgerichte plan-and-implement benadering. Want in de progressiegerichte test-and-learn benadering wordt de trigger gezien als goede aanleiding om je direct te richten op de gewenste progressie en iets kleins te gaan uitproberen. Een introductieworkshop in progressiegericht leidinggeven bijvoorbeeld, waaraan de mensen die geïnteresseerd zijn MOGEN deelnemen. Na die kleine stap waarin mensen dingen uitproberen vindt pas de eerste reflectie plaats. Leverde deze kleine stap iets interessants op? Geeft het de leidinggevenden die aanliepen tegen de problemen iets bruikbaars in handen? De mensen die initieel enthousiast waren en de behoefte hadden aan ondersteuning bij hun probleem worden ondersteund en merken het effect. Ze leren van wat werkt, hun gevoel van competentie, verbondenheid en autonomie groeit. Dat versterkt hun autonome motivatie om verdere progressie te willen boeken. Dat wat bruikbaar is leidt tot enthousiasme en energie. Anderen zien het enthousiasme en de energie, en vooral de goede resultaten die er worden bereikt en worden nieuwsgierig. Zo wordt voortgeborduurd met een volgende kleine stap, waaraan weer mensen mogen bijdragen die nu interesse hebben gekregen. Er is dus gestart met de geïnteresseerde, autonoom gemotiveerde leidinggevenden, die bruikbare ervaringen opdoen en deze uitwisselen, naar aanleiding waarvan een volgende logische stap ontstaat. Zo gaat een circulair proces verder van actie en reflectie. Dat proces is begonnen met actie. Naar aanleiding van de actie en de reflectie ontstaat een visie op wat werkt in de specifieke context van de organisatie. De organisatie heeft slechts kortdurend expertise nodig van buitenaf en die expertise wordt direct benut om verder te komen met de gewenste progressie van de organisatie. Er vinden dus twee veranderingen tegelijkertijd plaats: progressie boeken ten aanzien van wat belangrijk is voor de organisatie vindt op hetzelfde moment plaats als het leren kennen van de progressiegerichte aanpak. Daardoor is de organisatie al heel snel in staat om het veranderproces zelf verder voort te zetten. De focus ligt op leren en er is geen sprake van een einddoel in de zin van een stip op de horizon. Als er al een “einddoel” is dan is dat om te verbeteren en betekenisvolle progressie te blijven boeken. En die betekenisvolle progressie is per definitie flexibel, omdat de werkelijkheid in en buiten de organisatie voortdurend verandert. Het veranderproces is inductief en iteratief. De kennis die nodig is voor deze verandering wordt steeds gevoed door reflectie op wat bruikbaar is tijdens de verandering zelf.

Een paar voorbeelden van hoe deze progressiegerichte test-and-learn benadering in de praktijk heeft gewerkt kun je hier en hier en hier lezen. Daarnaast is onderzoek gedaan naar de effecten van een plan-and-implement aanpak versus een test-and-learn aanpak. Hier kun je daar meer over vinden: Ibarra en Flourishing