Laatst stelde een directeur van een dienstverlenende organisatie mij de volgende vraag:”Ik vraag me af of het verstandig is om in bijzondere situaties met gratificaties te gaan werken voor het MT. Toen we dit onderwerp bespraken in het MT kwam de vraag op of prestatiebeloningen zoals gratificaties op gespannen voet staan met progressiegericht leidinggeven of dat het juist wel motiverend kan werken. Hoe denk jij daarover?”

Dit was mijn antwoord op die vraag. Ik ben zelf opgeschoven in mijn ideeën over prestatiebeloning en gratificaties. In de jaren negentig was ik adviseur op het gebied van prestatiebeloningssystemen en heb ik veel systemen ontwikkeld en helpen implementeren. Midden jaren negentig kwam ik in aanraking met het wetenschappelijk onderzoek naar het ondermijnende effect van prestatiebeloning op de autonome motivatie van mensen. Ik heb daarna lange tijd gedacht dat prestatiebeloningen in vrijwel alle gevallen een sterke impuls was voor mensen om hard te werken maar dat de kwaliteit van dat werk slechter werd. Het crowding-out effect heet dat. De wetenschappelijke onderzoeken zijn verder gegaan en ik heb nu het idee op basis daarvan dat prestatiebeloning in sommige gevallen geen negatief effect op de autonome motivatie hoeft te hebben.

Want, hoewel het zo is dat prestatiebeloning in veel omstandigheden leidt tot een afname van de autonome motivatie, blijkt dat er een paar condities zijn waarin het negatieve effect niet hoeft op te treden. De eerste conditie is dat de prestatiebeloning is voor monotoon en motorisch werk. De tweede is dat de prestatiebeloning een onverwachte blijk van waardering is, die op een niet controlerende manier wordt gegeven.

Ik heb dit samengevat in de volgende stukjes:

1. prestatiebeloning en motivatie
2. wanneer werkt prestatiebeloning stimulerend voor intrinsieke motivatie?
3. wanneer ondermijnt prestatiebeloning intrinsieke motivatie?

Al met al zou dit voor de vraag van de directeur betekenen dat een gratificatie niet de meest effectieve manier is om autonome motivatie bij MT leden ruimte te geven. Het dienstverlenende werk van de betreffende MT leden is niet motorisch van aard en vraagt veel creativiteit en cognitieve vaardigheden. Een onverwachte blijk van waardering achteraf kan wel werken. In dat geval werken mensen niet voor de gratificatie, want ze gaan er helemaal niet van uit dat gratificaties toegekend kunnen worden. En als ze er dan opeens toch een krijgen met een duidelijke onderbouwing wat er zo gewaardeerd wordt, dan kan het wel positief werken. Ook die manier van onverwachtheid en achteraf (in plaats van vooraf uitleggend welke resultaten in aanmerking gaan komen voor gratificaties) pleit dus tegen een vooraf bedacht systeem van gratificaties.

Teambeloningen werken daarnaast vaak beter dan individuele. Het is vaak onmogelijk om prestaties toe te kennen aan 1 individu. Wat mensen bereiken lukt vaak omdat ze het samen doen. Individuele prestatiebeloning wekt daardoor snel irritatie en afgunst op en een gevoel van miskenning voor de eigen inspanningen die niet beloond worden. Als je als directeur heel tevreden bent over wat het MT als geheel heeft weten te bereiken, dan kun je dit wellicht waarderen met een gratificatie die voor elk MT lid gelijk is. Ook daarvoor geldt weer dat het onverwachte achteraf aspect een voorwaarde is om een positief effect te hebben.