Laatst stelde een directeur van een dienstverlenende organisatie mij de volgende vraag:”Ik vraag me af of het verstandig is om in bijzondere situaties met gratificaties te gaan werken voor het MT. Toen we dit onderwerp bespraken in het MT kwam de vraag op of prestatiebeloningen zoals gratificaties op gespannen voet staan met progressiegericht leidinggeven of dat het juist wel motiverend kan werken. Hoe denk jij daarover?”
Dit was mijn antwoord op die vraag. Ik ben zelf opgeschoven in mijn ideeën over prestatiebeloning en gratificaties. In de jaren negentig was ik adviseur op het gebied van prestatiebeloningssystemen en heb ik veel systemen ontwikkeld en helpen implementeren. Midden jaren negentig kwam ik in aanraking met het wetenschappelijk onderzoek naar het ondermijnende effect van prestatiebeloning op de autonome motivatie van mensen. Ik heb daarna lange tijd gedacht dat prestatiebeloningen in vrijwel alle gevallen een sterke impuls was voor mensen om hard te werken maar dat de kwaliteit van dat werk slechter werd. Het crowding-out effect heet dat. De wetenschappelijke onderzoeken zijn verder gegaan en ik heb nu het idee op basis daarvan dat prestatiebeloning in sommige gevallen geen negatief effect op de autonome motivatie hoeft te hebben.
Want, hoewel het zo is dat prestatiebeloning in veel omstandigheden leidt tot een afname van de autonome motivatie, blijkt dat er een paar condities zijn waarin het negatieve effect niet hoeft op te treden. De eerste conditie is dat de prestatiebeloning is voor monotoon en motorisch werk. De tweede is dat de prestatiebeloning een onverwachte blijk van waardering is, die op een niet controlerende manier wordt gegeven.
Ik heb dit samengevat in de volgende stukjes:
1. prestatiebeloning en motivatie
2. wanneer werkt prestatiebeloning stimulerend voor intrinsieke motivatie?
3. wanneer ondermijnt prestatiebeloning intrinsieke motivatie?
Al met al zou dit voor de vraag van de directeur betekenen dat een gratificatie niet de meest effectieve manier is om autonome motivatie bij MT leden ruimte te geven. Het dienstverlenende werk van de betreffende MT leden is niet motorisch van aard en vraagt veel creativiteit en cognitieve vaardigheden. Een onverwachte blijk van waardering achteraf kan wel werken. In dat geval werken mensen niet voor de gratificatie, want ze gaan er helemaal niet van uit dat gratificaties toegekend kunnen worden. En als ze er dan opeens toch een krijgen met een duidelijke onderbouwing wat er zo gewaardeerd wordt, dan kan het wel positief werken. Ook die manier van onverwachtheid en achteraf (in plaats van vooraf uitleggend welke resultaten in aanmerking gaan komen voor gratificaties) pleit dus tegen een vooraf bedacht systeem van gratificaties.
Teambeloningen werken daarnaast vaak beter dan individuele. Het is vaak onmogelijk om prestaties toe te kennen aan 1 individu. Wat mensen bereiken lukt vaak omdat ze het samen doen. Individuele prestatiebeloning wekt daardoor snel irritatie en afgunst op en een gevoel van miskenning voor de eigen inspanningen die niet beloond worden. Als je als directeur heel tevreden bent over wat het MT als geheel heeft weten te bereiken, dan kun je dit wellicht waarderen met een gratificatie die voor elk MT lid gelijk is. Ook daarvoor geldt weer dat het onverwachte achteraf aspect een voorwaarde is om een positief effect te hebben.

In dit stukje schreef ik iets over de onafhankelijkheidsparadox. Dat is ook relevant voor autonoom functioneren op het werk. Autonoom functioneren op het werk is niet hetzelfde als alles alleen en onafhankelijk van anderen willen doen. Klik hier om meer te lezen

In dit stukje kun je informatie vinden over crowding-in en crowding-out. Welke condities leiden tot crowding-out?
Er zijn drie condities waaronder variabele prestatiebeloning leidt tot afname van de inspanning, intrinsieke motivatie en kwalitatief goed werk:
1. De activiteit was oorspronkelijk gebaseerd op intrinsieke motivatie.
2. De beloning wordt geïnterpreteerd als een controle middel.
3. De extrinsieke motivatie die wordt opgeroepen door de beloning weegt niet op tegen het verlies aan intrinsieke motivatie.
Meta-analyses van onderzoeken naar crowding-out en crowding in laten het volgende zien:
1. het crowding-out effect is sterker wanneer de beloning wordt verwacht dan wanneer de beloning onverwacht komt
2. het crowding-out effect is sterker wanneer er sprake is van geldelijke beloning dan wanneer er sprake is van symbolische
3. het crowding-out effect is sterker bij interessante werkzaamheden dan bij monotone en minder interessante werkzaamheden
4. de kwaliteit van het werk neemt af bij prestatiebeloning, de kwantiteit neemt toe
5. geldelijke straffen ondermijnen pro-sociale gedragingen
6. geldelijke beloning werkt ondermijnend bij creatieve en cognitieve taken en stimulerend bij motorische taken
Naast beloning kan ook een niet-geldelijke manier van controle een crowding-out effect oproepen. Als mensen de perceptie hebben dat ze gecontroleerd worden vanuit een wantrouwende houding, ondermijnt dit hun intrinsieke motivatie. Als ze de perceptie hebben dat ze gecontroleerd worden door externe factoren in de omgeving die nu eenmaal gelden in de maatschappij en niet door een wantrouwende leidinggevende, dan ondermijnt dit hun intrinsieke motivatie niet of minder.
Kortom, geldelijke beloningen en strakke strafgeoriënteerde regels zorgen voor een crowding-out effect, ondermijnen de intrinsieke motivatie, als ze worden ervaren als controlling en als deze regels geen erkenning geven voor de vrijwillige betrokkenheid van de persoon bij de activiteit.
Bron: Hoofdstuk 5 in The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation and Self determination theory.

Zorgt prestatiebeloning ervoor dat de productiviteit toeneemt en mensen harder gaan werken? Of zorgt prestatiebeloning ervoor dat de intrinsieke motivatie voor het werk afneemt en daarmee ook de kwaliteit en de productiviteit? Wat voor effect heeft een controlerende omgeving op de intrinsieke motivatie? Wat voor effect heeft een omgeving van vertrouwen op de intrinsieke motivatie? Deze vragen zijn voornamelijk in het psychologisch domein onderzocht. Gedragseconomen hebben ook heel interessante onderzoeken gedaan, die vanuit een andere invalshoek onze kennis hieromtrent verdiepen en verbreden. In hoofdstuk 5 van het Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation and Self determination theory staat een overzicht van de huidige kennis die erover beschikbaar is.
Intrinsieke en extrinsieke motivatie blijken geen aanvullende vormen van motivatie, maar beïnvloeden elkaar op een voorspelbare manier. Het crowding-out effect en het crowding-in effect wordt dit genoemd. Het crowding-out effect is het effect dat intrinsieke motivatie voor een activiteit ondermijnd wordt door extrinsieke beloningen of straffen en door bepaalde vormen van controle.
Het crowding-out effect kan worden uitgelegd met behulp van de locus of causality theorie. Deze theorie stelt de vraag centraal welke attributie iemand geeft aan zijn eigen gedrag. Atrribueert iemand zijn eigen gedrag aan externe factoren, dan is er sprake van een externe locus of causality. Prestatiebeloning voelt als ware je poppetje aan een touwtje. Je voelt je gecontroleerd via het geld dat je krijgt voor je prestaties. Attribueert iemand zijn eigen gedrag aan interne factoren, dan is er sprake van een interne locus of causality. Informatie over hoe je hebt gepresteerd waarbij je het gevoel hebt dat je ervan kunt leren en je eigen gedrag kunt reguleren leidt tot een interne locus of controle en intrinsieke motivatie.
Het crowding out effect kan ook worden uitgelegd aan de hand van de doelframing theorie. Die theorie zegt dat alle gedrag doelgeoriënteerd is. Er zijn drie soorten doelframing. Het winframe zegt dat iemand iets doet voor eigen gewin. Het normatieve frame zegt dat iemand iets doet omdat hij prosociaal gedrag wil vertonen. Het hedonische frame zegt dat iemand iets doet omdat het goed is voor zijn welbevinden, hij het interessant en leuk vindt. Er is uiteindelijk 1 doelframe dat het meest prominent aanwezig is in de perceptie van de persoon. Als iemand een activiteit interessant en leuk vindt en vervolgens zijn de condities zo dat hij iets kan krijgen of winnen als hij de activiteit doet, dan verschuift zijn doelframe van hedonisch naar gewin.
Het crowding-out effect kan ook worden uitgelegd aan de hand van de informatie die de beloning aan de persoon geeft. De informatie die de persoon krijgt wanneer hij wordt betaald voor zijn prestaties is dat de activiteit in zichzelf niet leuk en interessant is en de persoon alleen bereid zal zijn de activiteit te doen wanneer er een beloning tegenover staat.
Het crowding-in effect is het effect dat de autonome motivatie wordt versterkt door de omgevingscondities.
Welke condities leiden tot crowding-in? Lees hier verder
Welke condities leiden tot crowding-out? Lees hier verder
Bron: Hoofdstuk 5 in The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation and Self determination theory.

In dit stukje schreef ik iets over autonomie-ondersteunende gespreksvoering. Dat klinkt mooi, maar werkt dit ook bij ernstige gedragsproblemen? Waarschijnlijk niet, want als mensen echt onmogelijk zijn dan werkt nog maar 1 ding: gedragscontrole. Toch? Dus een autoritaire interpersoonlijke communicatiestijl. “Nu hou je daarmee op!” “En nu is het afgelopen!” “Jij krijgt straf als je nu niet…”
Vier onderzoekers van de Universiteit van Montréal vroegen zich dit af. Wat voor een effect zou een autonomie-ondersteunende communicatiestijl hebben op jongeren met ernstige gedragsproblemen? Jongeren die in een heropvoedingskamp zitten. Zouden die niet meer gebaat zijn bij een autoritaire communicatiestijl? Hun gedrag schreeuwt er in elk geval om. Dus moet je van goeden huize komen wil je niet autoritair gaan reageren. Toch geeft een grote hoeveelheid onderzoeken duidelijk aan dat een autoritaire stijl de motivatie en internalisatie bij deze jongeren ondermijnt. En dat de psycho-sociale problemen van deze jongeren toenemen nadat ze uit een controlerend, autoritair geleid kamp weer in de maatschappij zijn gekomen (Reeve, 2009, Barber, 1996, Grolnick en Apostoleris, 2002, Ryan en Deci, 2000, Soenens, 2006).
De vier onderzoekers deden een experiment. Daarin bekeken ze het effect van een autonomie-ondersteunende interpersoonlijke stijl (AS) en het effect van een stijl waarin specifieke autonomie-ondersteunende aspecten niet aanwezig waren (NoAS). Ze hadden de hypothese dat de AS conditie zou leiden tot beter welzijn van de deelnemers, meer ervaren autonomie, een betere internalisatie van de opgelegde taak en een hogere waardering van die taak en een betere waardering door de deelnemer van de hulpverlener (de hulpverlener wordt gezien als competenter).
De jongeren moesten een voor hen saaie taak doen: het oplossen van een sociaal probleem. Ze kregen een casus voorgelegd waarin twee jongens ruzie hadden omdat de ene jongen een Ipod had gestolen van de andere jongen.
In de AS conditie kregen de deelnemers een uitleg waarom deze taak belangrijk was en waarom de taak via een casus werd aangereikt. In de NoAS conditie ontbrak deze toelichting. In de AS conditie communiceerde de hulpverlener empathisch en gaf hij keuzemogelijkheden ten aanzien van de uitvoering van de taak. In de NoAS conditie ontbrak die empathie. In de AS conditie gaf de hulpverlener feedback zoals:”Ik zie dat je drie oplossingen hebt bedacht”. In de NoAS conditie gaf de hulpverlener feedback zoals:”Geweldig! Je bent echt heel goed hierin!” In de AS conditie stelde de hulpverlener grenzen door te zeggen:”Ik verwacht dat…” en “Dit deel van de taak vereist dat je het in stilte doet”. In de NoAS conditie stelde de hulpverlener grenzen door te zeggen:”Wat je moet doen is…” en “Stilte alsjeblieft”. In de AS conditie nam de hulpverlener actie als er iets mis ging door te zeggen:”Het is misschien lastig om stil te zijn als je naast een vriendin zit…als je het te lastig vindt om stil te zijn, dan kun je kiezen om ergens anders te gaan zitten..” en “Ik zie dat je ervoor hebt gekozen ergens anders te gaan zitten”. In de NoAS conditie nam de hulpverlener actie als er iets mis ging door te zeggen:”Stop met praten.” En “Als je niet stopt dan moet je ergens anders gaan zitten” en “Ga daar zitten”.
De resultaten van het experiment waren:
• AS vergrootte de ervaren waarde en waardering voor de taak. De internalisatie van de taak werd daarmee gevoed. In de NoAS conditie was de ervaren waarde en waardering voor de taak lager.
• AS verlaagde de oncomfortabele gevoelens, zoals angst en frustratie om een taak te doen die je als saai en monotoon ervaart. In de NoAS conditie waren de negatieve gevoelens sterker.
• In de AS conditie werd de hulpverlener gezien als sterk en competent. In de NoAS conditie werd de hulpverlener gezien als minder sterk en competent.
Dit is m.i. een interessant experiment, dat hopelijk wordt gerepliceerd.
Lees het onderzoeksartikel Savard_Joussemet_Emond_Pelletier & Mageau_2013

Progressiegericht sturen is respectvol, vriendelijk en uitnodigend. Waarom? Als mensen zich bedreigd of onder druk gezet voelen zullen ze immers ook snel gaan voldoen aan wat er van hen geëist wordt. Hetzelfde geldt voor beloningen die hen in het vooruitzicht gesteld worden wanneer ze goed presteren. Het kan dus zeker zo lijken alsof autoritair gedrag en belonen en straffen heel effectief zijn. En dat is ook zo. Helaas is er een ondermijnend bij-effect. Dat is dit: terwijl mensen hard aan de slag gaan voor de beloning of het vermijden van de straf, krijgen ze tegelijkertijd minder interesse in de taak en het doel. Extrinsieke motivatie is schadelijk voor de intrinsieke motivatie en de interesse in het betreffende werk. Als ik beloond of bestraft moet worden voor het al dan niet bereiken van het doel, dan zal het doel op zichzelf wel niet betekenisvol en interessant voor mij zijn, zo wordt de onbewuste gedachtegang. Zodra de beloning of straf wegvalt, is er geen reden meer om het gedrag te blijven volhouden, en dus stoppen mensen er dan snel mee. Zo krijg je de situatie dat mensen alleen hard werken als de manager er is, als ze een bonus of compliment krijgen of als ze onder druk gezet worden met de dreiging van een negatieve consequentie. Daarmee krijg je geen creatieve, betrokken, gemotiveerde medewerkers (Kohn, 1993). De progressiegericht stuuraanpak maakt zo min mogelijk gebruik van autoritair of dominant gedrag, belonen en straffen. De houding van de progressiegerichte leidinggevende is oprecht vriendelijk en respectvol en blijft dat ook wanneer de medewerker tegensputtert of klaagt.

Zelfeffectiviteit, of self-efficacy, is de perceptie dat je effectief kunt omgaan met een (lastige) en specifieke taak waar je voor staat. Hoe kunnen we de zelfeffectiveit in anderen versterken?Klik hier om meer te lezen

John Hattie en Helen Timperley schreven een overzichtsartikel over de kracht van feedback, waarin zij vier effectieve reacties op ontvangen feedback beschrijven. Effectieve reacties zijn reacties die leiden tot een betere aanpak of een beter resultaat op het gebied waar de feedback zich op richtte.
De eerste effectieve manier om te reageren op feedback is om de inspanning te verhogen door je te richten op complexere taken. Dus niet “meer van hetzelfde”. De tweede effectieve manier is om fout-detectie vaardigheden te ontwikkelen met behulp van de feedback. Dat zijn dus vaardigheden waarmee je zelf kunt ontdekken waar je de fout in gaat. De derde effectieve manier is om slimmere strategieën te ontwikkelen om de taak te doen en de vierde effectieve manier is om meer informatie te verzamelen over hoe de taak verricht moet worden.
Niet effectieve manieren om te reageren op feedback zijn de feedback terzijde schuiven, de taak ontwijken, de fout buiten je eigen invloedssfeer leggen, de fout attribueren aan je persoon/zelf,  zelfondermijningsstrategieen volgen zodat je volgend falen daaraan kunt toeschrijven.
 

“Ik volg jullie nieuwsbrieven al een tijdje”, zei iemand tijdens een training vorige week: “..en speciaal de stukjes over kinderen lees ik graag.” Vanuit welke aannames werkt progressiegericht opvoeden eigenlijk? Zonder uitputtend te willen zijn, hierbij een paar kenmerken van progressiegericht opvoeden:

• Autonomie ondersteunen: het kind de ruimte geven om autonome keuzes te maken die afgestemd zijn op waar hij zelf aangeeft aan toe te zijn.
• Groeimindset stimuleren: het kind de boodschap meegeven dat hij, ongeacht waar hij nu staat, altijd kan verbeteren en dat inspanning normaal is als je beter wilt worden
• Nieuwsgierigheid aanmoedigen: interesses die het kind heeft omarmen als boeiend en er vragen over stellen
• Zelf blijven leren en verbeteren: een voorbeeld zijn van open staan voor feedback, willen verbeteren en geïnteresseerd blijven in nieuwe dingen, niet bang zijn om je fouten toe te geven
• Emotie-regulatie verwachten: vriendelijk duidelijk maken dat je verwacht dat het kind zijn emoties steeds beter leert reguleren en er iets constructiefs mee leert doen
• Verbondenheid tonen: laten merken dat het kind verbonden is met jou en voor het kind belangrijke anderen
• Procescomplimenten geven: een compliment geven over wat het kind doet dat goed werkt
• Vrolijkheid omarmen: positieve emoties ervaren met het kind, lachen, grapjes maken en optimisme uitstralen, laten merken dat je positieve verwachtingen hebt van (kleine) dagelijkse acties van het kind en van de langere termijn ontwikkeling van het kind

Wat doe je juist niet als je progressiegericht wilt opvoeden?

• Het kind labellen en vergelijken met broers/zussen: jij bent onze bolleboos en je zusje is de creatieveling
• Negatieve verwachting uiten: wat moet dat worden met jou…
• Persoonsgerichte complimenten geven: jij bent heel intelligent, jij komt er wel
• Het kind vastleggen in je verwachting: jij gaat later natuurlijk mijn opvolger worden…
• Nieuwsgierigheid afremmen: zelf alle antwoorden hebben en geven, het kind ongevraagd hulp aanbieden
• Autonomie-ondermijning: keuzes maken voor het kind, autoritair zijn, straffen en belonen
• Verbondenheid conditioneel maken: alleen liefde tonen als het kind zich gedraagt zoals jij dat wilt
• Zelf stil staan: alles al weten en geen interesse meer hebben om je beelden bij te stellen

Je bent nu eenmaal wie je bent en daaraan kun je weinig veranderen versus je persoonlijkheid is ontwikkelbaar en kan sterk veranderen
Het eerste statement kijkt naar persoonlijkheid als een statische entiteit en het tweede ziet persoonlijkheid als ontwikkelbaar. Boyce, Wood en Powdthavee deden onderzoek naar of persoonlijkheid veranderbaar is en of er een samenhang is tussen persoonlijkheid en welbevinden. De resultaten zijn interessant. Hier is een samenvatting van hun onderzoeksartikel:
Persoonlijkheid wordt gedefinieerd als het psychologische aspect van de persoon dat de persoon meeneemt van de ene situatie naar de andere situatie. Uit diverse onderzoeken blijkt dat persoonlijkheid de meeste consistente predictor is van welbevinden. Zo’n 35% van de variantie tussen personen in welbevinden wordt verklaard door de persoonlijkheid. Huwelijkse status, inkomen en arbeidsstatus hebben een veel kleinere impact op welbevinden.
Als persoonlijkheid onveranderbaar is, dan heeft het niet zoveel zin om interventies te richten op de persoonlijkheid om het welbevinden van mensen te versterken. Dan is het beter om de interventies te richten op andere aspecten die wel veranderbaar zijn, ook al hebben deze aspecten een veel kleiner effect op welbevinden.
De visie op hoe statisch of ontwikkelbaar persoonlijkheid is, is veranderd in de loop der jaren. Waar in de jaren 1980 persoonlijkheid, zeker na het dertigste levensjaar, werd gezien als onveranderbaar (“set in plaster”), werd het later meer gezien als relatief veranderbaar (“set in soft plaster”). Recent longitudinaal onderzoek liet zien dat persoonlijk wel veranderbaar is, maar het is nog niet duidelijk of die verandering in persoonlijkheid ook betekenisvol is.
Maakt het iets uit dat persoonlijkheid kan veranderen?
Dat hebben de genoemde onderzoekers nu onderzocht. Ze namen de Big Five, een veel gebruikt instrument in psychologisch onderzoek. Persoonlijkheid wordt in de Big Five beschreven op de volgende dimensies:

1. Openness to experience: openheid voor ervaringen
2. Conscientiousness: zorgvuldigheid versus laksheid
3. Extroversion: extraversie versus introversie
4. Agreeableness: goedaardig en warm versus kil en kwaadaardig
5. Neuroticism: emotionele stabiliteit versus neurotisch

Het is duidelijk dat deze persoonlijkheidsdimensies sterk gerelateerd zijn aan welbevinden. Mensen die hoog scoren op neuroticisme scoren ook hoog op mentale en fysieke gezondheidsproblemen. Extraverte personen scoren ook hoog op veerkracht. De andere drie persoonlijkheidsdimensies zijn ook gecorreleerd aan welbevinden, maar iets minder sterk dan neuroticisme en extraversie.
In het onderzoek waren 8625 individuen betrokken, grofweg de helft was mannelijk en de helft was vrouwelijk en de leeftijden varieerden van 15 tot 93 met een gemiddelde leeftijd van 44,5.
De uitkomsten waren zo:

1. In onderzoeken naar de effecten van economische factoren op welbevinden is persoonlijkheid altijd meegenomen als onveranderbare variabele. Daardoor hebben we geen zicht gekregen op of persoonlijkheid veranderbaar is en of/hoe dit samenhangt met welbevinden.
2. Persoonlijkheid is het sterktst geassocieerd met van welbevinden. Maar hoe je je inkomensniveau en arbeidsstatus ervaart wordt ook beïnvloed door je persoonlijkheid, dus persoonlijkheid heeft naast een directe samenhang met welbevinden ook een indirecte samenhang via de variabelen inkomensniveau en arbeidsstatus.
3. Persoonlijkheid verandert in de loop van 2 jaar significant. De  mate waarin persoonlijkheid verandert is vergelijkbaar met de mate waarin andere veranderingen in het leven van mensen plaatsvinden zoals veranderingen in inkomen, arbeidsstatus en huwelijkse staat
4. Veranderingen in persoonlijkheid zijn tweemaal zo sterk geassocieerd met welbevinden dan veranderingen in inkomen, arbeidsstatus en huwelijkse staat.
5. Individuele veranderingen in persoonlijkheid zijn betere voorspellers voor welbevinden dan economische omstandigheden zoals inkomen en arbeidsstatus. Eén standaarddeviatie verschil in openness to experience is geassocieerd met 62000 dollar inkomen meer (dus als je een beetje meer open wordt voor nieuwe ervaringen gaat dat net zo sterk samen met toename in welbevinden als wanneer je 62000 dollar meer zou verdienen)
6. Welbevinden en persoonlijkheid zijn dus sterk aan elkaar geassocieerd. Hoe de verbanden precies verlopen is niet duidelijk op basis van dit onderzoek (geen causaal verband kan worden afgeleid uit de resultaten).

Dit onderzoek kan, volgens de onderzoekers, een grote verandering betekenen in waar maatschappijen hun interventies op richten. Als persoonlijkheid zo’n grote impact heeft op welbevinden lijkt het van belang aandacht te besteden aan wie we zijn en hoe we ons verhouden tot de wereld om ons heen. We kunnen onze interventies misschien focussen op hoe onze maatschappijen functioneren, of het neuroticisme stimuleert of juist openess-to experience en extraversion stimuleert. We zouden ons kunnen richten op het stimuleren van positieve omgevingen waarin mensen kunnen groeien en ontwikkelen. Dat zou wellicht meer impact hebben dan het richten van onze peilers op werkeloosheidsbestrijding en inkomenstoename.
Het uitgangspunt van dit onderzoek is dat welbevinden van mensen belangrijk is. Ik vraag me af hoe Furedi zou reageren op het pleidooi van de onderzoekers om meer aandacht te besteden aan emotioneel welbevinden door therapie voor meer mensen beschikbaar te maken….