Ik-boodschap bij progressiegericht sturen? Een aantal leidinggevenden in de zorgsector was getraind in het formuleren van ik-boodschappen. Als ze wilden dat een medewerker iets voor elkaar ging krijgen, gebruikten zij dan ook ik-boodschappen.

Aansluiten bij de woorden. Tijdens een van onze sessies progressiegericht leidinggeven oefenden we met een leidinggevende een stuurgesprek. Deze leidinggevende wilde een gesprek gaan voeren met een van zijn medewerkers omdat die te weinig initiatief toonde in het werk. Daardoor liep de organisatie kansen mis om hun dienstverlening daadwerkelijk in te kunnen zetten bij hun klanten. Die klanten wisten namelijk niet dat ze de betreffende dienstverlening konden afnemen, omdat deze medewerker hen dit niet liet weten.

De kwaliteit van verandertaal. Verandertaal is een kernaspect in motivational interviewing. MI is een aanpak die veel in de gezondheidszorg wordt benut en de aanpak is bottom-up ontwikkeld. Dat wil zeggen dat er via trial en error, op inductieve wijze, een aanpak ontstond die niet zozeer theoretisch gefundeerd of onderzocht was maar in de praktijk effectief leek te zijn.

Waarom is dit relevant? Bij progressiegericht sturen en lesgeven is het belangrijk om een rationale te geven voor je progressieverwachting. Hoe kun je de rationale zo formuleren dat studenten er helemaal achter gaan staan om te doen wat er van ze gevraagd wordt? Johansen et al (2023) onderzochten hoe de ervaren relevantie van studiestof samenhangt met de motivatie, emoties, vitaliteit van studenten.

Ergernis als progressiebron. In een van onze trainingssessies deze week vertelde een leidinggevende dat ze zich soms ergert aan een medewerker en dat ze dat niet goed vindt van zichzelf. We reflecteerden op het benutten van ergernis als progressiebron.

Twee bronnen van betekenisvol werk. Mensen die hun werk als betekenisvol ervaren zijn energieker, meer toegewijd aan hun werk en ze verdiepen zich meer in hun werk. Ze ervaren meer voldoening en voelen zich meer betrokken bij de organisatie. De ervaring dat je betekenisvol werk doet levert individuele medewerkers en organisaties dus veel op.

Uitgebluste leerlingen. Waarom hebben leerlingen soms een gebrek aan energie en distantiëren ze zich van de les? Waarom sluiten ze zich soms af tijdens de les in plaats van energiek deel te nemen? Om de ups en downs van de betrokkenheid en het afhaken van leerlingen in de klas te verklaren, hebben onderzoeken binnen de zelfdeterminatietheorie aangetoond dat de omgeving en de leraar hierop sterke invloed hebben. De onderzoekers Reeve et al stellen in dit pas verschenen onderzoeksartikel voor om het duale process model uit te breiden naar een nieuw tripartiet model.

Hoe scholen zijn en hoe ze kunnen worden is het thema van een hoofdstuk van Johnmarshall Reeve et al in het nieuw verschenen Handbook of Self-determination Theory. In deze bijdrage vat ik de hoofdboodschap van dit hoofdstuk samen.

Hoe word je mild voor jezelf? Mild zijn voor jezelf betekent dat je jezelf accepteert en vriendelijk en begripvol bent tegenover je eigen fouten, tekortkomingen en onvolkomenheden. Het is opvallend hoe vaak deelnemers in onze sessies en trainingen zeggen dat ze willen leren om milder te worden voor zichzelf. Waarom zou je dat willen leren en hoe kun je het voor elkaar krijgen?

Onverschillig leiderschap werkt het slechtst. Huyghebaert-Zouaghi et al (2022) deden een onderzoek naar de samenhang tussen leiderschapsgedrag, psychologische basisbehoeften van medewerkers en motivatie van medewerkers. Ze keken specifiek naar hoe de combinatie van de vervulling, frustratie en niet-vervulling van de psychologische basisbehoeften van medewerkers tezamen verschillende behoeften- en motivatieprofielen van medewerkers vormen. Zo kwamen ze er in het onderzoek achter dat er zes verschillende profielen van medewerkers te onderscheiden zijn, die stabiel zijn in de tijd. Dit onderzoek is een van de eerste in zijn soort, en geven aanleiding tot nader onderzoek naar onder andere de effecten van een onverschillige leiderschapsstijl.