Onverschillig leiderschap werkt het slechtst

Onverschillig leiderschap werkt het slechtst. Huyghebaert-Zouaghi et al (2022) deden een onderzoek naar de samenhang tussen leiderschapsgedrag, psychologische basisbehoeften van medewerkers en motivatie van medewerkers. Ze keken specifiek naar hoe de combinatie van de vervulling, frustratie en niet-vervulling van de psychologische basisbehoeften van medewerkers tezamen verschillende behoeften- en motivatieprofielen van medewerkers vormen. Zo kwamen ze er in het onderzoek achter dat er zes verschillende profielen van medewerkers te onderscheiden zijn, die stabiel zijn in de tijd. Dit onderzoek is een van de eerste in zijn soort, en geven aanleiding tot nader onderzoek naar onder andere de effecten van een onverschillige leiderschapsstijl.

Ervaring van behoeftenvervulling

Mensen hebben drie psychologische basisbehoeften. Die behoeften kunnen worden vervuld, niet-vervuld of gefrustreerd door hun leidinggevenden. In dit artikel kun je lezen hoe leiderschapsgedragingen de psychologische basisbehoeften van medewerkers vervullen, frustreren of niet-vervullen. Nu is het niet zo dat een medewerker voortdurend slechts op een manier ervaart hoe zijn psychologische basisbehoeften al dan niet worden vervuld. Mensen kunnen zich tegelijkertijd verbonden en niet-verbonden voelen, competent en niet-competent voelen, autonoom en niet-autonoom voelen. En alle mogelijke combinaties daarvan.

Behoeftenprofielen

Er kwamen zes behoeftenprofielen in het onderzoek van Huyghebaert-Zouaghi et al (2022) naar voren. Die onderscheiden zich ten aanzien van de algemene psychologische basisbehoeften-ervaring van de medewerker en diens specifieke ervaringen ten aanzien van autonomie, verbondenheid en competentie. Profiel zes zag er bijvoorbeeld zo uit: een zeer hoog niveau van negatieve psychologische basisbehoeften-ervaringen en een hoog niveau van specifieke competentiebehoefte-vervulling, een laag niveau van verbondenheidsvervulling, competentiefrustratie, verbondenheidsfrustratie en gemiddelde niveaus op de specifieke andere psychologische basisbehoeftenervaringen. De medewerkers in dit profiel hadden dus zowel in het algemeen sterk negatieve ervaringen ten aanzien van hun psychologische basisbehoeften, ze voelden zich competent op bepaalde gebieden van hun werk en gefrustreerd in hun competentiegevoel ten aanzien van andere aspecten van hun werk, ze voelden zich in specifieke situaties op hun werk niet verbonden en soms zelfs gefrustreerd in hun verbondenheidsgevoel. 20% van de medewerkers in het onderzoek behoorde tot dit profiel.

Motivatieprofielen

Naast de zes behoeftenprofielen kwamen er uit het onderzoek ook zes corresponderende motivatieprofielen tevoorschijn. Het bleek dat de staat van de psychologische basisbehoeften van een medewerker een voorspelbaar samenhing met het motivatieprofiel van die medewerker. Een motivatieprofiel bestaat uit het algemene gevoel van zelfdeterminatie van de medewerker, zijn specifieke intrinsieke motivatie, geidentificeerde motivatie, geïntrojecteerde motivatie, extern-sociale motivatie, extern-materiële motivatie en amotivatie.

Profiel zes (zie hierboven in de alinea over behoeftenprofielen) zag er bijvoorbeeld zo uit: een zeer laag gevoel van zelfdeterminatie in het werk, negatieve intrinsieke motivatie en negatieve geïdentificeerde motivatie (dus niet autonoom gemotiveerd), een hoog niveau van amotivatie en externe motivatie (sociaal en materieel). Deze medewerkers doen hun werk dus voor het geld en voor hun sociale omgeving en ervaren geen motivatie voor hun werk.

Beste profiel

Het meest optimale profiel is het profiel waarin sprake is van psychologische basisbehoeftenvervulling plus de afwezigheid van het niet-vervullen van de psychologische basisbehoeften. De medewerkers met dit profiel ervaren een laag niveau van negatieve psychologische basisbehoeften-ervaringen en hoog niveau van geïdentificeerde regulatie. Ze ervaren dat hun werk waardevol en belangrijk is, en ervaren nog niet eens zozeer dat hun werk zo interessant zou zijn (profiel 5, zie de figuur bij dit artikel).

Onverschilligheid

Dit onderzoek suggereert dat onverschilligheid van leidinggevenden een zeer slecht effect heeft op de motivatie van medewerkers. Onverschillige leidinggevenden verwaarlozen de psychologische basisbehoeften van medewerkers. Autonomie-onverschillige leidinggevenden hebben geen interesse in de mening, behoeften en perspectieven van medewerkers, ze geven geen duidelijke richting aan en geen rationale voor werkzaamheden. Competentie-onverschillige leidinggevenden zijn afwezig wanneer ze nodig zijn, bieden geen structuur waarbinnen medewerkers doelen kunnen bereiken, zijn chaotisch en ongeorganiseerd en verwaarlozen de optimale ontwikkeling van medewerkers door hen taken te geven die niet goed zijn afgestemd op hun vaardigheidsniveau. Verbondenheidsonverschillige leidinggevenden zijn niet attent en alert op het welbevinden van hun medewerkers en de kwaliteit van hun relatie met de medewerkers, waardoor ze de medewerkers in onzekerheid laten over of ze wel gewaardeerd worden door hun leidinggevende.

Slechtste profiel

Medewerkers die ervaren dat hun leidinggevende hun psychologische basisbehoeften frustreerde of niet vervulde bleken het slechtste motivatieprofiel te hebben, dat stabiel bleef in de tijd. Maar het niet vervullen van de psychologische basisbehoeften bleek sterker samen te hangen met het slechtste motivatie profiel dan het frustreren van de psychologische basisbehoeften. Het lijkt er dus op dat onverschillige leidinggevenden een slechter effect hebben op de motivatie van medewerkers dan leidinggevenden die actief de basisbehoeften van medewerkers frustreren. Wellicht is het zo dat medewerkers die een dergelijke leidinggevende hebben hun psychologische basisbehoeftenvervulling actief elders in de organisatie gaan zoeken, en zo een meer gevarieerde psychologische ervaring hebben dan de medewerkers wiens leidinggevende onverschillig tegenover ze staat.

Onverschillig leiderschap werkt het slechtst

Leidinggevenden doen er goed aan om ervoor te zorgen dat medewerkers hoge niveaus van psychologische basisbehoeftenvervulling kunnen ervaren en om te voorkomen dat medewerkers heel negatieve ervaringen ten aanzien van hun psychologische basisbehoeften hebben of ervaren dat hun psychologische basisbehoeften niet worden vervuld. Organisaties doen er goed aan om niet alleen actief in te grijpen wanneer een leidinggevende zijn medewerkers onder druk zet, niet-constructieve feedback geeft en medewerkers afschrijft, maar zeker ook actief in te grijpen wanneer leidinggevenden zich onverschillig opstellen ten opzichte van zijn medewerkers. Want de onverschillige leidinggevende zou nog wel eens een nog sterker negatief effect kunnen hebben op de kwaliteit van motivatie van medewerkers dan de autoritaire leidinggevende.