We kunnen niet twee dingen tegelijk. Als we twee stukjes input krijgen, schenken we aan één daarvan onze aandacht. Als we aan het nadenken zijn en we krijgen een vraag die aansluit bij onze gedachtegang, dan kunnen we doordenken. Krijgen we, terwijl we aan het nadenken zijn, een tip dan stagneert onze eigen gedachtegang en gaan we aandacht besteden aan de tip. Iemand in onze opleiding progressiegericht coachen verwoordde deze ervaring zo:”Ik realiseer me dat met een verkeerde vraagstelling of met een advies, de gedachtegang van de cliënt blokkeert”.
In een andere groep vorige week oefenden we met lastige uitingen. Eén van die uitingen was dat een cliënt op een gevraagd of ongevraagd advies van de coach zegt:”Daar kan ik helemaal niks mee!” De deelnemers in deze groep zaten vaak in een context waarin ze om advies werd gevraagd of waarin ze als experts adviezen te binnen schoten. Als de cliënt zegt:” Daar kan ik helemaal niks mee!”, dan was er al iets mis gegaan in de manier waarop het advies was gegeven, zo realiseerden de deelnemers zich. Maar wat kun je doen om weer aan te sluiten bij de cliënt op dit punt in het gesprek? We oefenden met diverse progressiegerichte reacties, die allemaal gebaseerd waren op de volgende uitgangspunten:
1. Aansluiten bij het perspectief van de cliënt
2. Opnieuw respecteren van de autonomie aan de cliënt
3. Onderzoeken van het perspectief van de cliënt
4. Sturen op een nuttig vervolg voor de cliënt
Een zelfsturend team in de thuiszorg wil graag de progressiegerichte aanpak leren gebruiken. In een sessie die ik met ze had oefenden ze in progressiegerichte feedback geven aan een netwerkpartner. Wil jij jezelf trainen? Stel dan eens een progressiegerichte email op. De situatie is zo:
Situatie: Een verpleegkundige in de thuiszorg heeft veel last van het chaotische gedrag van een doorverwijzer. Die doorverwijzer vraagt dingen half in het voorbijgaan en heel warrig en de acties die de verpleegkundige vervolgens doet of uitzet moet vaak toch weer anders. Soms begint hij met het geven van een opdracht en halverwege zegt hij dan:” Oh, ik geloof dat het toch anders moet….ik kom er wel even op terug”. Dan is ze in elk geval nog niet begonnen met het werk, maar vaak is dat ook heel anders. Zoals laatst. Toen had de doorverwijzer een spoedaanvraag die direct geregeld moest worden. De cliënt kwam vandaag uit het ziekenhuis en had die nacht zorg nodig. Maar de doorverwijzer gaf maar de helft van de informatie die nodig was om de zorg goed te kunnen organiseren. De verpleegkundige was tijden bezig om erachter te komen wat de bedoeling was, terwijl de doorverwijzer niet meer bereikbaar was. Net toen ze alles had geregeld vertelde de mantelzorger dat de cliënt die nacht ook nog zeer specialistische complexe zorg nodig had, naast de zorg die de doorverwijzer had doorgegeven. De mantelzorger gaf aan dat de doorverwijzer daarvan beslist wel op de hoogte was. Toen de verpleegkundige dat navroeg bij de doorverwijzer zei hij: ”Oh ja, had ik je dat niet gezegd? Ja, die specialistische complexe zorg moet inderdaad ook geleverd worden”. Het kostte de verpleegkundige vervolgens nog weer een uur om iemand te vinden die per direct die zorg kon gaan doen. En dit was niet de eerste keer dat de doorverwijzer onvolledige informatie doorgaf. De verpleegkundige is zijn chaotische manier van opdrachten geven zat. Ze schrijft hem de volgende email:
Klaas (=doorverwijzer),
Gisteren ben ik uren bezig geweest om de zorg voor cliënt x te regelen en ik ben het eerlijk gezegd behoorlijk zat de dupe te zijn van jouw gebrekkige informatie overdracht. Het kost mij zeeën van tijd, waardoor ik achterloop met andere dingen die ik ook moet doen en die ook deadlines hebben. Als het zo moet dan houd het wat mij betreft op, die samenwerking met jou! Zo kan ik toch niet werken! Je flikkert alles gewoon over de schutting en ik mag het lekker uitzoeken! Je maakt er een zooitje van!
Anne (=verpleegkundige)
Voordat de verpleegkundige haar email verstuurt, vraagt zij eerst aan jou, als progressiegerichte collega, om haar te helpen de email progressiegerichter te formuleren. Hoe zou jij de email progressiegerichter kunnen maken?
Wil je een voorbeelduitwerking? Mail dan even naar progressiegerichtwerken@kpnmail.nl en je krijgt een voorbeeld teruggemaild.
“Alweer zo’n teamvergadering waar we relatief veel tijd kwijt zijn aan vruchteloze discussies”, dacht een manager. Een teamlid dat met sabbatical ging had tijdens de vergadering willen praten over zijn vervanging. Hij maakte zich zorgen of het allemaal wel op tijd ging lukken om iemand te vinden. De anderen hadden daar ook een belang bij en een mening over.
Klik hier om meer te lezen
Herman Kolk heeft het in zijn boek “Vrije wil is geen illusie” over de innerlijke spraak. Hij beschrijft dat we ons gedrag aansturen door onszelf toe te spreken. Door de innerlijke spraak, vaak in de vorm van een dialoog in je hoofd, kunnen we het gedrag dat ontstaat sturing geven en tegelijkertijd interpreteren, zo schrijft Kolk. Hoe verloopt die innerlijke spraak bij iemand die een progressiegerichte mindset heeft? Op welke overtuigingen is die innerlijke spraak gebaseerd? Dit zijn een paar overtuigingen die ten grondslag liggen aan onze term “De progressiegerichte mindset”.
Overtuiging 1. Ik ben een gezond mens dat, net zoals anderen, soms kampt met flinke problemen
De eerste overtuiging die kenmerkend is voor een progressiegerichte mindset is de overtuiging dat je een geestelijk gezond mens bent, dat prima in staat is om de problemen des levens aan te kunnen. Als iemand met een progressiegerichte mindset een tegenvaller meemaakt of met een probleem geconfronteerd wordt, dan richt hij zijn aandacht op het omgaan met die tegenvaller of dat probleem, in plaats van op het zoeken naar de geestelijke ziekte waaraan hij wellicht lijdt nu hij dit probleem heeft. Zo houdt iemand met een progressiegerichte mindset de taal waarmee hij zijn situatie beschrijft gezond. Daarmee blijft hij zelf gezond. En gezonde mensen kunnen veel aan.
Overtuiging 2. Ik ben in principe zelfredzaam
In het verlengde van de overtuiging dat je een gezond mens bent, ligt de overtuiging dat je veerkrachtig en zelfredzaam bent. In principe ben je heel goed in staat om ingrijpende levensgebeurtenissen goed te boven te komen. In principe kun je dat ook zelf. Iemand met een progressiegerichte mindset gaat ervan uit dat hij niet afhankelijk is van experts om zijn problemen te verwerken en op te lossen. In plaats daarvan is hij ervan overtuigd dat veerkracht normaal is en ook voor hem geldt. Hoe lastig hij het ook heeft, hoe moeilijk het leven soms ook is. Mensen komen gewoonlijk zonder trauma’s en geestelijke beschadigingen door de meest moeilijke levenssituaties heen.
Overtuiging 3. Ik focus liever op wat werkt dan op het vinden van een label voor mijn probleem
Als er iets mis gaat, geloven mensen met een progressiegerichte mindset dat het belangrijker is om te focussen op wat werkt dan op het vinden van een label voor het probleem. Op het moment dat we onze aandacht richten op dat wat we willen bereiken en op dat wat goed werkt om progressie te boeken, dan zien we vaak al snel mogelijkheden en worden we optimistisch over ons vermogen om verbetering te bereiken. We bekijken onszelf dan door de bril van gezondheid. Als we ons focussen op het uiteenrafelen van de oorzaken van het probleem en op het diagnosticeren van ons probleem, dan zien we vaak meer en meer problemen en oorzaken en gaan we onszelf bekijken door de bril van ziekte. Dat wat aandacht krijgt groeit, is een uitspraak die hieraan raakt. Hoe meer aandacht we schenken aan het analyseren van onze symptomen en het zoeken van een label voor ons probleem, hoe meer symptomen en problemen we gaan zien en hoe zwaarder ons probleem wordt. Geven we aandacht aan onze gewenste situatie en aan wat voor ons werkt om daar stap voor stap te komen dan groeit ons inzicht in positieve verandering.
Dit waren de eerste drie overtuigingen die kenmerkend zijn voor de progressiegerichte mindset.
NOAM
Drie managers van een dienstverlenende organisatie voor hulpbehoevende cliënten wilden progressiegericht werken implementeren in de organisatie. Ze wilden zowel dat cliënten progressiegericht werden bejegend, als dat medewerkers onderling progressiegericht gingen communiceren, als dat de coördinatoren en leidinggevenden progressiegericht gingen sturen. Er was al een kleine groep enthousiastelingen aanwezig in de organisatie, maar de managers merkten dat het bij die kleine groep bleef. In dat jaar wilden de managers bereiken dat progressiegerichte gespreksvoering een normaal onderdeel werd van het werk voor iedereen.
De managers wilden op 1 lijn komen met elkaar en trokken een uur met z’n drieën uit om dit te bereiken. Als medewerkers de vraag stelden:”Wat wordt er precies van me verwacht en waarom?” dan wilden de managers allemaal hetzelfde antwoord geven. Het was even zoeken naar een gezamenlijk antwoord. De ene manager benadrukte vooral de kostenkant, terwijl de andere manager het over respect had en de derde manager het heel belangrijk vond dat de cliënten door alle hulpverleners op dezelfde manier werden geholpen. Hun gezamenlijke antwoord op de vraag werd zo: “Wij vinden het belangrijk dat iedereen in onze organisatie de progressiegerichte aanpak leert kennen en leert toepassen, omdat deze benadering een manier is om uiting te geven aan waar wij als organisatie voor staan. Dat is de zelfredzaamheid van onze cliënten te versterken, zodat de cliënt zoveel mogelijk autonoom kan functioneren en onze organisatie het geld van de gemeenschap zo goed mogelijk besteed”.
De drie managers besloten om erop te gaan sturen dat iedereen in de organisatie progressiegericht ging leren werken, maar om zoveel mogelijk autonomie te geven aan de medewerkers hoe zij deze aanpak gingen leren toepassen.
De managers stelden de volgende tekst op:
“Graag nodigen we je uit om dit jaar kennis te maken met de progressiegerichte aanpak. Deze aanpak is een doelgerichte en positieve veranderbenadering, die de zelfredzaamheid van cliënten ondersteunt. Daarmee past de aanpak goed bij waar wij voor staan: de zelfredzaamheid van onze cliënten te versterken, zodat de cliënt zoveel mogelijk autonoom kan functioneren en onze organisatie het geld van de gemeenschap zo goed mogelijk besteed”. Vandaar dat wij het belangrijk vinden dat we binnen onze organisatie kennis maken met de aanpak en deze gaan benutten.
Om kennis te maken met deze aanpak en de aanpak te leren toepassen bieden we alle medewerkers diverse mogelijkheden aan:
1. Training. We bieden je de mogelijkheid om een training te volgen. In deze training leer je progressiegerichte interventies toe te passen en de grondhouding te herkennen. De training wordt in september voor het eerst aangeboden. Het aantal plekken is beperkt, dus als je wilt meedoen laat het ons dan even snel weten.
2. Coaching. Er is ook de mogelijkheid om te kiezen voor progressiegerichte coaching. Het doel van de coaching is om je te ondersteunen in het leren toepassen van de progressiegerichte aanpak. In de bijlage vind je een lijst met coaches, waar je voor meer informatie terecht kunt.
3. Intervisiebijeenkomsten. Een derde mogelijkheid die we je bieden is om deel te nemen aan een intervisiegroepje. Voor meer informatie over de opzet van de intervisiegroepjes kun je terecht bij xxx.
4. Vervolgtrainingen. In de loop van het jaar gaan we ook vervolgtrainingen organiseren, die worden gegeven door interne trainers vanuit onze eigen organisatie. Als je interesse hebt om interne trainer progressiegericht werken te worden, dan nodigen we je van harte uit om dat te melden bij xxx. Je kunt dat nu al doen, maar je kunt ook later dit jaar nog aangeven dat je interne trainer wilt worden.
5. Literatuur. In de bibliotheek kun je een boekenplan met boeken over oplossingsgericht werken. Daarnaast stellen we een digitale reader over de aanpak beschikbaar. Die kun je vinden op ons intranet.
Als je vragen hebt of als je ideeën hebt over hoe we in onze organisatie nog meer bekend kunnen raken met de progressiegerichte aanpak horen we het graag!”
Vervolgens zette de drie managers het onderwerp op de agenda van diverse overleggen en lichtten ze toe wat de bedoeling was. De kleine groep enthousiastelingen speelde ook een belangrijke rol in de communicatie. Zij legden uit wat progressiegericht werken hen opleverde: een tevreden cliënt die snel vooruitgang boekte, waardoor zij zelf hun werk als veel lichter en leuker gingen ervaren”.
De inschrijvingen voor de training stroomden binnen en de drie managers lieten weten dat, vanwege de grote belangstelling, er een tweede trainingsgroep georganiseerd ging worden.
Er waren medewerkers die niet enthousiast waren en wat mopperige opmerkingen bleven maken. Die groep werd echter steeds kleiner, omdat ze van de andere medewerkers positieve verhalen hoorden en nieuwsgierig werden. Sommigen kozen ervoor om eerst eens wat te gaan lezen over progressiegericht werken. Door de persoonlijke ervaringen van succes met cliënten werden de medewerkers steeds meer geïnteresseerd om meer te leren.
De managers bleven sturen. Ze bleven in overleg, in functioneringsgesprekken en in schriftelijke communicatie duidelijk maken wat ze verwachten en waartoe ze dat verwachten. Na een jaar was er grote progressie geboekt en was de aanpak al bijna een normaal onderdeel van het werk geworden.
Natuurlijk wil je je energie niet verspillen door te proberen te verbeteren terwijl je het eigenlijk gewoon niet kan. Als je ergens geen talent voor hebt, is het dan wel realistisch te verwachten dat je op dat gebied progressie kunt boeken? Om die vraag te beantwoorden is het belangrijk te kijken naar hoe ons brein leert.
Norman Doidge’s boek “The brain that changes itself” legt bijvoorbeeld uit dat onze hersenen voortdurend veranderen. Hij beschrijft de bijdrage die Michael Merzenich heeft geleverd aan onze kennis over hoe leren in ons brein werkt. Merzenich heeft zich gespecialiseerd in breinplasticiteit. Hij heeft aangetoond dat ons brein van de wieg tot het graf plastisch is, oftewel dat ons brein ons hele leven lang kan leren en veranderen. Radicale verbeteringen in cognitieve functies zijn mogelijk tot op hoge leeftijd. We kunnen dus tot op hoge leeftijd beter worden in leren, denken, waarnemen en herinneren.
Hoe werkt dat? Is het niet zo dat je hersenen zijn zoals ze zijn en alleen maar slechter gaan functioneren naarmate je ouder wordt? Nee, zo werkt het niet. Onze hersenen zijn plastisch, dat wil zeggen dat ze voortdurend veranderen. We kunnen slimmer worden en nieuwe vaardigheden leren door de aanwezige systemen in onze hersenen om te kunnen leren te benutten.
Carla Shatz, een wetenschapper, vatte het zo samen: neurons that fire together, wire together. Ons brein bevat vele neuronen. Een neuron kan twee soorten signalen ontvangen, een signaal dat de neuron moet afvuren of een signaal dat de neuron in ruststand moet blijven. Als een neuron het signaal krijgt actief te worden, dan komt er een chemische stof vrij die via de synapse overvloeit in de dendrite van een nabijgelegen neuron. Die neuron wordt ook actief en de twee neuronen leggen een bedrading aan met elkaar. Hoe vaker ze samen actief zijn, hoe sterker hun bedrading wordt. Door het sterker worden van de bedrading functioneren de hersenen op dat gebied efficiënter en sneller. Onze hersenen leren hoe ze moeten leren; de snelheid van denken is ook plastisch. Als neuronen getraind worden, dan worden ze namelijk efficiënter. Ze verwerken informatie sneller. Daardoor worden we steeds slimmer, niet alleen op het gebied dat we aan het leren zijn maar ook ten aanzien van hoe onze hersenen functioneren.
Daar tegenover staat dat als de neuronen voortdurend signalen krijgen dat ze in ruststand kunnen blijven, ze steeds luier worden. En uiteindelijk sterven ze af. Voor je hersenen geldt: use it or lose it.
Als je een nieuwe vaardigheid leert, dan heb je in eerste instantie een enorme hoeveelheid neuronen nodig in je brein. Je gebruikt er eigenlijk veel meer dan voor de specifieke vaardigheid nodig is. Hoe ervarener je wordt, hoe efficiënter het proces in je brein wordt. De juiste neuronen hebben een sterke bedrading aangelegd, waardoor je brein sneller en rustiger is als je de vaardigheid uitvoert. De breinkaart is aangelegd en de neuronen die niet betrokken zijn bij de vaardigheid komen weer vrij om andere dingen te leren. Zo komt het dat je geen gebrek aan neuronen krijgt en je brein niet snel volloopt zodat er niets meer bij geleerd kan worden.
Hoewel de veranderingen in je brein heel snel te zien zijn, zijn ze pas duurzaam wanneer je bewust aandacht hebt besteed aan het leren. Bewust aandacht besteden is essentieel voor lange-termijn plastische breinveranderingen. Als taken op de automatische piloot uitgevoerd worden dan veranderen de breinkaarten alleen maar tijdelijk, maar niet permanent.
Elke dag worden duizenden nieuwe hersencellen aangemaakt en die blijven in leven als we ons flink inspannen en bewust leren. Ons brein is flexibel intelligent: het vormt de neurologische circuits zodanig dat het de taak kan uitvoeren. Het brein zegt:” als ik nu niet de juiste tool heb om een taak uit te voeren, dan maak ik een tool om de taak uit te kunnen voeren”.
Door onze aandacht te focussen veranderen we ons brein. Ons bewustzijn is nodig om doelen te stellen en keuzes te maken om aandacht te besteden aan iets dat we willen leren. Zo traint ons bewuste brein ons onbewuste brein. Ons onbewuste brein is als een efficiënte robot, die door ons bewuste brein wordt geprogrammeerd. Hoe meer je oefent, hoe meer de handelingen in het onbewuste brein worden “gebrand”. Dan zijn die handelingen niet meer bewust beschikbaar en worden ze automatisch. Denk bijvoorbeeld aan het leren fietsen. In het begin ben je heel bewust bezig met balanceren en sturen en trappen. Hoe vaker je het doet hoe onbewuster, automatischer en ontspanner je de taak kunt uitvoeren. Onbewuste processen zijn geautomatiseerde, energie-efficiënte en snelle processen. Je brein is rustiger als het automatisch taken uitvoert, het kost minder energie. Als je brein rustiger is, word je nog beter in het goed uitvoeren van de taak.
Het is realistisch te verwachten dat je beter kunt worden in dat wat belangrijk voor je is, ongeacht hoe goed je er nu al in bent. Je hersenen kunnen de nieuwe vaardigheid leren, want ze zijn plastisch. Onze verwachting speelt overigens een belangrijke rol ten aanzien van of we daadwerkelijk leren of niet. Carol Dweck leert ons hierover.
NOAM training groeimindset
Zaken overnemen. Oplossingen aanreiken. Dingen voor de ander oplossen. En ervan balen omdat je het zelf drukker krijgt en de ander niet zelfredzamer wordt. Veel leidinggevenden zeggen hier last van te hebben. De medewerker komt met een probleem en voor de leidinggevende het weet heeft die het probleem…
De oplossingsgerichte stuuraanpak reikt handvatten aan om de medewerker te activeren om eigen oplossingen te bedenken. Dat werkt goed, maar is nog niet altijd even gemakkelijk om consequent te doen.
Een leidinggevende die ik de afgelopen week zag heeft de volgende oplossing voor zichzelf gevonden. Als hij merkt dat hij zaken wil gaan overnemen, dan focust hij zich in plaats daarvan op wat hij waardeert in wat de medewerker al heeft gedaan. Hij geeft de medewerker een compliment en erkent diens inbreng. Het effect is tweeledig. De leidinggevende zelf kan niet twee dingen tegelijk, dus zaken overnemen en de medewerker waarderen. Door de medewerker te waarderen, neemt hij automatisch de zaken niet over. Het tweede effect heeft met de medewerker te maken. Door de erkenning en waardering wordt die optimistischer over zijn eigen competentie, gestimuleerd om na te denken over oplossingen en actief in het gesprek.
