Skip to content

Psychologische mechanismen bij onderhandelen

weegschaalEen mechanisme dat het bereiken van een onderhandelresultaat flink in de weg kan zitten is reactive devaluation. Dat wil zeggen dat mensen in een onderhandelingssituatie of in een conflict een voorstel van de andere partij als minder gunstig beschouwen, dan wanneer datzelfde voorstel zou zijn gedaan door henzelf of door een derde. Het voorstel van de ander wordt snel gezien als strategisch manipulatief (op zijn best) of als oneerlijk, geniepig en als een poging je erin te laten lopen (op zijn slechtst).

Reactieve devaluatie
Reactieve devaluatie kan zeker voor een deel worden verklaard met de reactance theorie van Brehm, (zie hier) en daarnaast spelen nog andere psychologische mechanismen. Bijvoorbeeld het mechanisme van aversie om iets te verliezen. Als een onderhandelingsvoorstel een verandering in de status quo vraagt, die gunstiger is op een bepaalde manier gunstig voor je is, maar op een ander gebied juist weer ongunstiger, dan gaat het fenomeen van loss aversion spelen. Je voelt de nadelen van wat je gaat verliezen als sterk en dat doet je twijfelen om een deal te sluiten. Nog iets dat meespeelt is dat wanneer de tegenartij met een voorstel komt, de andere partij de perceptie kan krijgen dat er meer uit te slepen is, omdat de tegenpartij blijkbaar heel graag tot een deal wil komen. Deze mechanismen zijn dodelijk voor progressie in het onderhandelproces.

Dus wat kun je als mediator doen te zorgen dat er, ondanks reactive devaluation, toch progressie wordt geboekt? Lee Ross, Stanford University, geeft in het boek The Scientist and the humanist, een aantal tips op basis van zijn onderzoek:

Maak belangen en prioriteiten expliciet
Nodig de partijen uit expliciet te zijn over wat het belangrijkst voor ze is, en welke prioriteiten ze hebben, die belangen en prioriteiten zijn een leidraad om te komen tot een onderhandelresultaat dat acceptabel is voor beide partijen. Breng de positieve kanten van het voorstel van de partijen voor het voetlicht, benoem deze expliciet. Men heeft immers zelf de neiging vooral de negatieve kanten van het voorstel van de ander te zien, dus expliciet maken wat de positieve kanten ervan zijn kan net dat tikje geven dat helpt om tot een onderhandelresultaat te komen

Manage de attributies van beide partijen
Welke betekenis geven de beide partijen aan de voorstellen die op tafel liggen? De mediator kan deze attributies beïnvloeden, zodat ze behulpzaam zijn voor het bereiken van een onderhandelresultaat. Dat kan de mediator bijvoorbeeld zo doen. Hij inventariseert wat de belangen, prioriteiten zijn voor de partijen en met die belangen voor ogen stelt hij een voorstel op. Dat voorstel is niet 'dit is wat ik als onderhandelaar fair vind’, maar het is een voorstel dat een weerslag is van wat de mediator heeft begrepen dat voor beide partijen belangrijk en werkbaar zou kunnen zijn. Nu kunnen de partijen gaan sleutelen aan de tekst van het voorstel, het voorstel is daarmee als het ware neutraal, het ‘is’ van niemand. Het is immers geen voorstel van de andere partij en geen voorstel van henzelf en ook geen voorstel van de onderhandelaar. Dus als er dingen in staan waar je het niet mee eens bent, attribueer je dat aan het document, niet aan een partij of de persoon van de onderhandelaar. Niemand verdedigt het document dat er al ligt, want het is van niemand. Mensen die betrokken zijn in onderhandelingen proberen betekenis te geven aan het gedrag van de tegenpartij. Waarom doet de tegenpartij deze specifieke consessie of doet hij dit voorstel op dit moment? Men is dan vervolgens geneigd het voorstel te zien als minder substantieel als het is voor de betreffende partij. De onderhandelaar kan dit ook helpen verduidelijken, door uitleg te geven of te vragen naar de achtergrond van het voorstel.

Manage de attributies van je onderhandelingspartner
De onderhandelende partijen kunnen ook zelf veel doen om de attributies van de andere partij te managen, zo kunnen ze hun voorstellen en concessies koppelen aan de voorkeuren en belangen die de andere partij heeft. In een aantal experimenten bleek dat dit heel goed werkt. Een voorbeeld van een dergelijk experiment kan dit verduidelijken. Disston, Brenner, Ross 2008. er was een onderhandeling tussen studenten en een manager van de universiteit (die onderdeel was van het experiment). De onderhandeling ging over de positie van de universiteit ten aanzien van drugsgebruik. er waren twee experimentele condities. in beide condities legde de onderhandelaar van de universiteit een laatste bod op tafel, omdat de tijd op was. in de ene conditie framede hij echter dit laatste bod als een voorstel dat hij al had bedacht voor de onderhandelingen startten. in de andere conditie legde hij een document weg dat hij zou hebben bedacht voor de onderhandelingen startten en schreef hij een nieuw voorstel, waarvan hij zei dat hij met dit nieuwe voorstel kwam vanwege de input van de studneten. beide voorstellen waren in de twee experimentele condities identiek. In de erkenningsconditie werd het voorstel van de universiteit veel beter en positiever ontvangen dan in de sitatie van geen erkenning. Niet alleen werd het voorstel vaker geaccepteerd (63% versus 40%), maar de inhoud van het voorstel werd ook gezien als een grotere concessie van de kant van de universiteit en de onderhandelaar van de universiteit werd positiever beoordeeld door de studenten.

Benut een beperking in de tijd
Deadlines werken goed. Als mensen weten dat er een deadline is en dat ze dus tot een resultaat moeten komen als die deadline is bereikt, dan is de kans groter dat men tot overeenstemming komt. Er moet nu eenmaal een paus gekozen worden en iedereen verwacht dat we eruit gaan komen, is een goed voorbeeld van hoe deadlines helpen om tot overeenstemming te komen.

De meeste mensen komen tot een goed onderhandelresultaat
Daarnaast werkt het goed om voor partijen gaan onderhandelen aan te geven dat vrijwel alle andere partijen die over hetzelfde hebben onderhandeld tot een akkoord zijn gekomen. In een experiment werd tegen de ene groep gezegd 'probeer tot een akkoord te komen' en tegen de andere groep 'de meeste andere partijen zijn tot een akkoord gekomen'. Er was een dramatisch verschil, in de ene groep kwam 85% van de partijen tot een akkoord en in de andere groep 35%. Daarnaast waren de onderhandelaars in de conditie waarin ze te horen kregen dat de meeste andere partijen tot een akkoord waren gekomen, tevredener over het bereikte resultaat, dachten ze positiever over het onderhandelproces en over hun onderhandelingspartner.

Hier kun je een aantal progressiegerichte conflictinterventies vinden.

Training progressiegericht werken met groepen

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *