Organisaties waarin de progressiegerichte aanpak succesvol en door de hele organisatie heen wordt benut hebben een progressiegerichte test-and-learn benadering gekozen, in plaats van een defectgerichte plan-and-implement benadering. Wat is het verschil tussen die twee benaderingen?

Als de drie universele basisbehoeften op het werk worden vervuld, wat is dat het effect ervan op medewerkers en managers? Uit vele SDT-onderzoeken blijkt dat vervulling van de drie basisbehoeften op het werk bij een medewerker is geassocieerd met een goede beoordeling van managers van de prestaties van die medewerker. Ook is de medewerker tevredener met het werk, heeft hij een hogere zelfwaardering, een lager niveau van psychosymptomatische symptomen (gecorrigeerd voor salarisniveau en functieniveau). Ook heeft de medewerker wiens basisbehoeften op het werk zijn vervuld een hogere waardering en vertrouwen in het management.
Als managers autonomie-ondersteunend communiceren worden ook de behoeften aan competentie en verbondenheid vervuld. Dus autonomie-ondersteuning is een hele goede start om alle drie de basisbehoeften te gaan vervullen.
Gevoelens van competentie, verbondenheid en autonomie op het werk hangen samen met tevredenheid over het werk. Hangen negatief samen met emotionele uitputting. Hangt samen met een lage intentie om van baan te veranderen en ook met een daadwerkelijk lager verloop.

Enkele gedachten over inclusie en diversiteit vanuit progressiegericht perspectief. Volgens de definitie van de SER gaat diversiteit over de verschillen tussen mensen (in onder andere geslacht, leeftijd, geaardheid, etnisch-culturele achtergrond, arbeidsvermogen). En de SER stelt dat het bij inclusie gaat over het omgaan met en het optimaal benutten van deze verschillen, over gedrag en cultuur.

Emotionele integratie en welbevinden. Harm heeft een knoop in zijn maag van spanning en verdriet. Zijn vrouw heeft hem vanochtend verteld dat ze er sterk over denkt van hem te willen scheiden. Harm kan nu op verschillende manieren omgaan met die spanning en dat verdriet. In de zelfdeterminatietheorie worden twee hoofdvormen van emotieregulatiestrategieën onderscheiden. Harm kan zich bewustzijn van zijn emoties en deze doelgericht verkennen, en dat zou een teken zijn van emotionele integratie. Hij kan ook proberen om de spanning en het verdriet te onderdrukken, door zijn emoties te negeren of verbergen voor zichzelf en/of anderen. Hoe zouden deze verschillende manieren van reageren samenhangen met zijn ervaring van autonomie, competentie en verbondenheid? Die vraag stond centraal in onderzoek van Zaidman en Benita (2026).

Het welbevinden van schoolleiders vergroten. Schoolleiders hebben officieel veel macht, maar in de praktijk moeten ze werken binnen allerlei regels, politieke bemoeienis en bureaucratische druk. Daardoor hebben ze minder vrijheid dan het op papier lijkt. De onderzoekers Marsh et al (2025) keken door de lens van de zelfderminatietheorie naar de effecten hiervan op het welbevinden van schoolleiders.

Het creëren van eigenaarschap. Leidinggevenden willen graag dat medewerkers verantwoordelijkheid voelen voor hun eigen werk en initiatieven nemen in hun werk. Ze willen graag dat medewerkers zich betrokken voelen bij de doelen van de organisatie en actief bijdragen aan het behalen ervan. Eigenaarschap betekent niet alleen dat een medewerker zich verantwoordelijk voelt voor zijn of haar taken, maar ook denkt in termen van oplossingen, kansen ziet om te verbeteren en ervaart dat de organisatie ook ‘van’ hem of haar is. Eigenaarschap gaat dus samen met pro-activiteit.

Voorwaardelijke condities voor welbevinden. SDT definieert de basisbehoeften als noodzakelijke voorwaarden voor menselijk welzijn, groei en bloei. Is de vervulling van de psychologische basisbehoeften echt een voorwaarde voor floreren? Is de frustratie van die psychologische basisbehoeften echt een voorwaarde voor onwelbevinden? In dit artikel schreef ik al iets over de noodzakelijke voorwaarde analyse, die sinds kort wordt gebruikt door zelfdeterminatietheorie-onderzoekers om antwoorden te vinden op dit soort vragen. Olafsen et al (2025) schreven een artikel waarin ze tot nieuwe richtinggevende ideeën komen.

Autoritaire, maar warme coach. Lefever et al ( 2024) onderzochten de impact van een autoritaire, maar warme coachingsstijl op atleten. De manier waarop coaches coachen kan veel invloed hebben op hoe hun atleten presteren, betrokken blijven en zich mentaal voelen. Een autoritaire coachingsstijl gaat vaak gepaard met de frustratie van de behoefte aan autonomie. Hoe reageren atleten als hun coach autoritair, maar ook warm is?

Nut(teloosheid) van kennismaking. In veel trainingen wordt bij de start tijd besteed aan kennismaking. Deelnemers verwachten ook dat dit zal gaan plaatsvinden en kunnen verbaasd zijn wanneer de trainer geen ‘kennismakingsrondje’ doet. Toch is het achterwege laten van kennismaking soms de beste keuze. En wanneer er wel kennismaking gewenst is, zijn er betere alternatieven dan het kennismakingsrondje.

Compenseer voor culturele tekortkomingen. ‘Deze cursisten moet je gewoon voorschrijven wat ze moeten doen, dat zijn ze vanuit hun cultuur gewend!’ zei een docent. Deze docent ging ervan uit dat wat mensen gewend waren, ook was wat ze nodig hadden. In dit geval dus een autoritaire lesstijl. Ik vermoed dat deze docent een denkfout maakt.