De (micro)mindsetcultuur in organisaties

De (micro)mindsetcultuur in organisaties. Cunning et al (2019) voerden drie studies uit naar mindsetculturen. Organisatiecultuur kun je op allerlei manieren beschrijven en bestuderen. De onderzoekers richtten zich op de onderliggende overtuigingen of aannames die leiden tot het ontstaan van normen binnen organisaties. De onderzoekers keken naar een specifieke set van onderliggende overtuigingen, namelijk de kernovertuigingen ten aanzien van mindset: zijn talent en vaardigheden vaststaand of kunnen ze ontwikkeld worden. Ze voerden drie studies uit naar deze twee type organisatieculturen en de ervaringen van medewerkers.

Statische mindsetcultuur

In een statische mindsetcultuur is de onderliggende overtuiging dat talent en vaardigheden vaste, aangeboren eigenschappen van mensen zijn die in de loop van de tijd nauwelijks kunnen worden ontwikkeld. In een dergelijke cultuur is het logisch om het wervingsbeleid te richten op het aannemen van talent. In deze organisaties moet talent worden geïdentificeerd. Mensen worden gepromoveerd van wie wordt aangenomen dat ze van nature getalenteerd zijn.

Groeimindsetcultuur

In een groeimindsetcultuur heerst de overtuiging dat talent en vaardigheden veranderbare eigenschappen zijn die kunnen worden ontwikkeld door effectief en volhardend te werken en door te zetten, door goede strategieën in te zetten en door kwalitatief goede begeleiding te bieden aan medewerkers en leidinggevenden. In een groeimindsetcultuur is het logisch om gericht te zijn op het stimuleren en belonen van de ontwikkeling van de vaardigheden van mensen.

Minder tevreden over statische mindsetcultuur

De eerste studie richtte zich op de ervaringen van medewerkers in organisatieculturen die meer kenmerken van een statische mindset hebben versus organisatieculturen die meer kenmerken van een groeimindsetcultuur hebben. De onderzoekers bestudeerden de uitingen van organisaties, zoals missiestatements en visiestatements op de websites van de organisaties. Vervolgens keken ze naar de tevredenheid van medewerkers zoals gepubliceerd via Glassdoor, ten aanzien van de cultuur van de organisatie. Het bleek dat werknemers van Fortune 500-bedrijven die sterker een statische mindset (in plaats van een groeimindset) uitdroegen minder tevreden waren over de organisatiecultuur van hun organisatie.

Samenwerking, innovatie en integriteit

In studie 2 kregen de proefpersonen eerst de missiestatements van een bestaande organisatie met een groeimindsetcultuur of met een statische mindsetcultuur te lezen. Vervolgens werd gekeken naar hun verwachtingen ten aanzien van de samenwerking, innovatie en integriteit in deze organisaties. De kernvraag was: wat is de causale rol van de organisatiemindset in de perceptie van specifieke culturele normen met betrekking tot samenwerking, innovatie en integriteit/ethisch gedrag? Ook werden de verwachtingen van mensen over het vertrouwen en de betrokkenheid die werknemers binnen de organisatie ervoeren onderzocht. Het bleek dat men verwachtte dat in een statische mindsetcultuur minder sprake zou zijn van samenwerking, minder innovatie zou zijn, dat het nemen van intellectuele risico’s minder ondersteund zou worden en dat integriteitsnormen minder onderschreven zouden worden en dat er eerder onethisch gedrag zou zijn. Dit leidde vervolgens tot lagere verwachtingen van het vertrouwen in en de betrokkenheid bij de organisatie onder werknemers van deze organisaties.

Veldstudie

De derde studie was een veldstudie. Werknemers in organisaties werd gevraagd naar hun perceptie van de organisatiemindset van hun bedrijf en naar hun perceptie van de culturele normen binnen het bedrijf ten aanzien van samenwerking, innovatie en integriteit/ethisch gedrag. Ze rapporteerden ook in welke mate zij hun organisatie vertrouwden en zich betrokken voelden bij hun organisatie. Om te beoordelen in hoeverre het gedrag van werknemers overeenkwam met de culturele normen van de organisatie werd leidinggevenden gevraagd te beoordelen in welke mate een specifieke medewerker samenwerkingsgericht was, behulpzaam was en coöperatief was, innovatief gedrag vertoonde, integer handelde en leiderschapspotentieel liet zien.

Minder potentieel

Werknemers die van mening waren dat in hun organisatie statische mindsetovertuigingen de boventoon voerden, ervoeren de organisatie als minder samenwerkingsgericht, minder innovatief en minder ethisch. Dit voorspelde vervolgens hun vertrouwen in en betrokkenheid bij de organisatie. Werknemers die geloofden dat zij voor een organisatie met een statische mindset werkten, hadden er minder vertrouwen in dat hun organisatie hen eerlijk zou behandelen en gaven vaker aan de organisatie te willen verlaten. Leidinggevenden waren het met de medewerkers eens; zij zagen de medewerkers als minder betrokken, minder innovatief, minder samenwerkend en minder integer. Ook vonden ze dat de medewerkers minder leiderschapspotentieel hadden. Dus hoewel de statische mindsetorganisaties gefixeerd waren op talent, hadden ze tegelijkertijd een gebrek aan talent; een ‘talentprobleem’.

Microcultuur

Verschillende teams of afdelingen in organisaties kunnen verschillen in hun cultuur. Er kunnen verschillende zogenaamde microculture zijn. Het interessante van die micro-groeiculturen is dat ze zijn ontstaan van binnenuit; in een organisatie waar de algemeen heersende cultuur er eentje van genieën is, kenmerkt de team/unit-cultuur zich dan juist door een focus op groei. Hoe ontstaan die micro-groeiculturen in dergelijke een genieëncontext? Mary Murphy verklaart dit aan de hand van vier mindset triggers, waarover je hier meer kunt lezen.