Skip to content

Groeimindset in organisaties

handbook motivationWood et al. (in Handbook of competence and motivation) onderzochten welke effecten de mindsets van managers en teams van managers hebben op hun presteren en welbevinden. Managers kregen zowel individuele complexe managementpuzzels voorgelegd als in een groep. Daarbij kregen ze de opdracht om managementbeslissingen te nemen zodat de juiste teamleden de juiste taken kregen en het team de productietargets haalde. De omstandigheden werden daarbij telkens wat moeilijker gemaakt.

Een statische mindset werd opgeroepen door aan de ene groep deelnemers te vertellen dat hun prestatie een indicatie zou zijn van hun vaststaande cognitieve capaciteiten. Een groeimindset werd opgeroepen door aan de andere groep deelnemers te vertellen dat deze managementvaardigheden door inspanning te leren was.Beide groepen begonnen met evenveel zelfvertrouwen aan de taak, ze vonden van zichzelf dat ze aardig goede managers waren.

Wat waren de resultaten? De managers in de statische mindset groep lieten een afnemende effectiviteit zien. Daarnaast nam hun zelfvertrouwen af toen de omstandigheden moeilijker werden en hun prestaties slechter werden. Ze gebruikten steeds minder effectieve manieren om de managementproblemen op te lossen. Daarnaast gaven ze de schuld van hun slechte prestaties aan de taak, pech of hun gebrek aan intelligentie.

De groeimindset groep werd steeds beter in de taak. Ze leerden van de fouten die ze maakten en van de feedback over hun fouten. Ze betrokken de teamleden in de besluitvorming en stonden open voor ideeën en kritiek. Hun prestaties werden, ondanks de moeilijker wordende omstandigheden, steeds beter. Ze ervoeren een toenemend zelfvertrouwen. De groeimindsetmanagers waren gericht op het uitvoeren van de taak. De statische mindset managers waren gericht op hoe goed zij zelf waren en hoe goed de andere managers waren. De groeimindset managers besteedden daardoor hun tijd efficiënter. In de statische mindsetgroep ontstond groepthink, dat betekent dat de teamleden zich confirmeerden en geen frisse ideeën deelden en het niet met elkaar oneens durfden te zijn.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *