Deze aflevering van de podcast gaat over verplichte trainingen en behandelt de volgende onderwerpen:

• motivatie en verplichte trainingen
• leerrendement van verplichte trainingen
• sturen op ontwikkeling
• voorbeelden van wat wel en niet werkt
• drie criteria voor het ontwerpen van ontwikkelactiviteiten

Podcast: Play in new window | Download (Duration: 13:41 — 11.3MB)

Subscribe: Apple Podcasts | Spotify | Email | RSS

Het onverplichte tussen verplichtingen neemt een uitzonderingspositie in. De opdracht waar geen cijfer voor wordt gegeven tussen alle opdrachten waarvoor wel cijfers worden gegeven. De training die niet verplicht is tussen alle trainingen die wel verplicht zijn gesteld. Twee voorbeelden waarbij het onverplichte tussen alle verplichtingen de uitzondering is.

Enkele gedachten over verplichte trainingen. Een deelnemer aan de opleiding progressiegericht werken vertelde me na afloop van de zesde dag het volgende: ‘Het maakt echt verschil of je een training volgt vanuit eigen behoefte of omdat je gestuurd wordt! Veel dank’. Deze deelnemer had een jaar geleden een in-company studiedag progressiegericht werken bijgewoond waartoe ze zich verplicht had gevoeld. Maar omdat de materie haar toch boeide had ze zich een paar maanden na de studiedag ingeschreven voor de opleiding progressiegericht werken . Dat had haar veel opgeleverd, vandaar haar opmerking.

Er zijn situaties waarin het vanuit organisatieperspectief heel verleidelijk is om bepaalde bijeenkomsten, zoals trainingen, verplicht te stellen. Zeker wanneer managers de perceptie hebben dat er een cultuuromslag nodig is onder medewerkers, ligt de keuze voor de hand om medewerkers te laten trainen in de betreffende gewenste nieuwe vaardigheid. Ook wanneer de organisatie moet kunnen aantonen dat de medewerkers bepaalde diploma’s hebben om een kwaliteitscertificaat te behalen, is het voor de hand liggend om te denken in termen van verplichte trainingen.
Maar het verplicht stellen van een bijeenkomst, zoals een training, geeft de medewerkers de boodschap:”Deze bijeenkomst is dusdanig oninteressant dat wanneer we je niet verplichten om te komen jij niet gaat willen komen”. Bij een verplichte bijeenkomst zal een medewerker eieren voor zijn geld kiezen en komen opdagen. Maar dat gaat gepaard met een lage kwaliteit van zijn motivatie. Hij komt omdat het moet. En inwendig protesteert hij tegen zijn aanwezigheid.
Verplichte bijeenkomsten staan op gespannen voet met de basisprincipes van de progressiegerichte aanpak, zoals de autonomieondersteuning. Hoe moet een medewerker zich open stellen om te leren, wanneer hij tegen zijn zin naar de training gaat omdat er negatieve consequenties zijn wanneer hij niet komt opdagen? Dat is verre van een ideale situatie om nieuwe dingen te leren en vaardigheden op te doen. Er is een alternatief voor verplichte trainingen. Dat alternatief kun je vinden wanneer je de bijeenkomst of training als een middel ziet en je afvraagt wat het doel is en waartoe dat doel belangrijk is.
Wat wordt er van de medewerkers verwacht dat zij beter zullen doen na het volgen van de training? En wat zijn de positieve opbrengsten daarvan voor de organisatie? Als de managers de antwoorden op die vragen helder hebben geformuleerd, wordt een training één van de mogelijke middelen die medewerkers kunnen benutten om de beoogde doelen te bereiken. Maar dan wordt zelfstudie, coaching, intervisie en dergelijke ook een optie. Nu wordt de vraag aan medewerkers anders dan een opdracht om verplicht naar een training te gaan. Nu kan de organisatie communiceren over het doel dat de medewerkers worden geacht te bereiken en kan de organisatie keuzemogelijkheden bieden ten aanzien van hoe de medewerkers die doelen willen gaan bereiken. En als het zo is dat een medewerker moet kunnen aantonen dat hij een bepaalde scholing heeft gevolgd voor de uitoefening van zijn vak, dan hoeft de organisatie de training ook niet te verplichten. Het is immers al een voorwaarde om geschoold te zijn wil de medewerker zijn functie kunnen blijven behouden? Dus kan de organisatie de verantwoordelijkheid voor het kunnen blijven uitoefenen van het vak bij de medewerker laten en trainingen aanbieden waarvan de medewerker gebruik kan maken wil hij zijn functie blijven uitoefenen. De keuze is aan de medewerker of en zo ja hoe hij ervoor wil zorgen dat hij blijft voldoen aan zijn functie-eisen.
Als mensen begrijpen wat er van hen verwacht wordt en waartoe dat van hen verwacht wordt én ze hebben keuzevrijheid om zelf te bepalen hoe ze aan dat doel gaan voldoen, neemt de kwaliteit van hun motivatie toe. Ze worden dan namelijk autonoom gemotiveerd om aan de verwachtingen te gaan voldoen. En als ze er dan voor kiezen deel te nemen aan de training, dan stappen ze die training vrijwillig binnen (ook als ze het onderwerp van de training misschien niet zo interessant vinden). Mensen die autonoom gemotiveerd deelnemen aan een training kunnen hun aandacht richten op de inhoud van de training, in plaats van dat ze inwendig protesteren tegen hun aanwezigheid in de bijeenkomst of training.

Waarom is dit relevant? Bij progressiegericht sturen en lesgeven is het belangrijk om een rationale te geven voor je progressieverwachting. Hoe kun je de rationale zo formuleren dat studenten er helemaal achter gaan staan om te doen wat er van ze gevraagd wordt? Johansen et al (2023) onderzochten hoe de ervaren relevantie van studiestof samenhangt met de motivatie, emoties, vitaliteit van studenten.

Gemiste progressiekansen. Zo is het nu eenmaal. Dit is de realiteit, en dus hoort het zo en blijft het zo. Uit die zinnen spreekt een perspectief dat ik associeer met gemiste progressiekansen. Er spreekt een evidentie uit, een soort gelaten ‘realisme’. De aanpak werkt niet, maar toch blijven we het doen. Een voorbeeld.

Minder burnout door meer autonomie onder gezondheidszorgprofessionals, kan dat wel? Dat vroeg een manager in een gezondheidszorgorganisatie ons laatst. De manager stond voor de opdracht om de kosten te verlagen terwijl er meer patiënten behandeld moesten worden. De manager wilde daarbij voorkomen dat de zorgprofessionals burnout-klachten zouden krijgen. De gedachte van deze manager was dat dit noodzakelijkerwijze samen moest gaan met het opleggen van verplichtingen en het controleren van de zorgprofessionals. Zo wilde de manager de zorgprofessionals verplichten om deel te nemen aan bijeenkomsten die tot doel hadden kostenbesparingen te bereiken en ging de manager de manier waarop de zorgprofessionals hun werk deden inclusief wat ze uitgaven strak controleren. Hoewel ik best begrip heb voor deze redenering, vermoed ik dat deze niet klopt en dat de controlling aanpak een averechts effect zal hebben.

Verplicht hen, maar niet mij. Verplichte trainingen zijn in veel situaties onnodig en contraproductief. Zelden zeggen mensen dan ook dat ze graag verplicht naar een training gestuurd willen worden. Paradoxaal genoeg kunnen mensen wel vinden dat anderen verplicht zouden moeten worden.

Spelregels in bijeenkomsten kunnen ondersteunend zijn voor het boeken van progressie. Maar ze kunnen die ook in de weg staan. In deze bijdrage een paar reflecties op spelregels.

Betrekken bij de besluitvorming. Voor ieder mens is het belangrijk om de perceptie te hebben dat zijn gedrag vrijwillig is. Je voelt je beter wanneer je gedrag vrijwillig is en je bereikt je doelen ook beter wanneer je er vanuit je eigen vrije wil aan werkt. Die vrijwilligheid gaat hand in hand met de behoefte om te begrijpen wat er wordt verwacht en wat anderen graag willen dat je gaat doen.