OR en MT komen tot overeenstemming via Jigsaw-aanpak, in een sessie die ik laatst begeleidde. Een goede manier om ieders input over een bepaald onderwerp te verkrijgen en tot consensus te komen is deze variant van de Jigsaw methode.

Kennis

De situatie was dat de OR en het MT het niet eens konden worden over beoordelen en belonen. Ze wilden graag een gezamenlijk kennisvertrekpunt krijgen, om vandaar uit hun onderhandeling beter geïnformeerd verder vorm te geven.

Wat zegt wetenschap

Ik deed twee sessies met de OR en het MT. Tijdens de eerste sessie, die twee uur duurde, zoomden we in op wat er uit wetenschappelijk onderzoek naar voren komt dat (de)motiverend werkt bij beoordelen en belonen. Zie ook hier en hier.

Praktijk en wetenschap

In gemengd samengestelde subgroepjes, van MT-leden en OR-leden, legden de deelnemers hun eigen beoordelings- en beloningspraktijk naast deze wetenschappelijke informatie. Zo identificeerden ze samen welke aspecten van hun huidige praktijk een motiverende en een demotiverende werking hadden. Omdat ze natuurlijk ervaring hadden met het huidige systeem, herkenden ze ook dat bepaalde aspecten negatief uitpakten terwijl andere aspecten wel goed werkten. Ze pendelden zo heen en weer tussen theorie en eigen praktijk en kwamen tot een aantal inzichten ten aanzien van wat werkt in belonen en beoordelen.

Voor de tweede sessie bedacht ik een variant van de Jigsaw methode. Dat zag er zo uit.

Vier informatiebronnen

Er waren vier bronnen van informatie ter beschikking. Twee bronnen kwamen voort vanuit de organisatie zelf (een vragenlijst die ik de OR en het MT had gevraagd in te vullen en waar informatie uit kwam ten aanzien van hoe de OR en de leidinggevenden het huidige werkklimaat ervoeren en een brainstorm die er binnen de OR had plaatsgevonden over beoordelen en belonen). Een bron van informatie kwam van mij, en hierin reikte ik een aantal praktische tips en adviezen aan hoe deze organisatie verder kon met motiverend beoordelen en belonen. De vierde bron was de samenvatting van de eerste sessie, waarin men zelf de aspecten van het huidige beoordelings- en beloningssysteem die autonome motivatie mogelijk maakten had geïdentificeerd.

OR en MT

We vormden subgroepjes waarbij OR en MT in elk subgroepje vertegenwoordigd waren. In subgroepjes ging men aan de slag in twee rondes. Ronde 1 was de exploratie-ronde en ronde 2 was de mutualisatie-ronde.

Ronde 1: exploreren

Elk subgroepje boog zich over 1 van de 4 informatiebronnen, en ging aan de slag met het beantwoorden van gerichte progressiegerichte vragen. Het groepje dat zich boog over mijn praktische tips en adviezen, bijvoorbeeld, selecteerde eerst individueel welke tips ze het meeste aanspraken en ging daarna met elkaar in gesprek welke tips het meest waren gekozen door iedereen. Het subgroepje dat zich verdiepte in de uitkomsten van de vragenlijst over het werkklimaat identificeerde wat zowel de OR als het MT ervoeren als goed werkend en waar zowel het MT als de OR progressie in wilden boeken. In elk subgroepje bereidde men tenslotte samen een uitleg voor, die ieder lid van het subgroepje in ronde 2 zou gaan geven.

Na ronde 1 vertelde elk subgroepje aan de plenaire groep in twee minuten: 1) of het nuttig was geweest wat men net had besproken en 2) wat de hoofdlijn was van wat men net had besproken.

Ronde 2: mutualiseren

Er werden nieuwe subgroepjes gevormd, op zo’n manier dat in elk subgroepje tenminste 1 lid van een subgroepje van ronde 1 zitting had. Vervolgens kreeg elk subgroeplid eerst vier minuten de tijd om uit te leggen wat hij/zij in ronde 1 had gedaan, welke informatie in die ronde centraal stond en wat de rode lijn was die in zijn subgroepje in ronde 1 naar voren was gekomen.

Gezamenlijke Jigsaw

De overige subgroepleden luisterden en noteerden op een reflectieformuliertje wat hen met name aansprak in wat dit subgroeplid hen uitlegde. Zo kwam eerst elke bron van informatie, in de vorm van een uitleg, voor het voetlicht, zonder dat er sprake was van discussie. Nadat ieder zijn uitleg had gegeven kreeg elk subgroeplid een paar minuten de tijd om de reflecties die hij had opgeschreven te vertellen aan de anderen. Ook hier was geen sprake van discussie, maar alleen van het goed begrijpen wat er werd gezegd.

Toen iedereen zijn reflecties had verteld, beantwoordde de subgroep gezamenlijk de consensusvraag: waar zijn we het allemaal over eens? Dit schreef men op de flipover en vervolgens bedacht men gezamenlijk welke eerstvolgende stappen men wilde gaan suggereren aan de plenaire groep.

Overeenstemming

Daarna kwamen de subgroepjes weer plenair bij elkaar en vertelde ieder subgroepje wat de antwoorden op de consensusvraag waren en welke vervolgstappen men voorstelde. We rondden de sessie, die ook twee uur had geduurd, af met procesafspraken. Dat was gemakkelijk om te doen, omdat door dit Jigsaw proces een duidelijk beeld was ontstaan van wat er voor zowel de OR als het MT belangrijk was en het evident werd wat men verder wilde gaan doen.

Werkzame factoren

OR en MT komen tot overeenstemming via Jigsaw-aanpak, in twee sessies van twee uur. Ik denk dat de factoren die vooral hielpen om dit proces zo soepel te laten verlopen waren:

  1. Objectieve informatie vanuit een externe bron, namelijk de wetenschap, benutten om eigen keuzes op te baseren
  2. Iedereen krijgt de gelegenheid om zijn input te geven ten aanzien van alle aspecten en vragen die er leefden
  3. De richting van de vragen waarmee men gedurende de twee sessies aan de slag ging was positief en toekomstgericht, gericht op gezamenlijke achterliggende doelen en gericht op wat werkt
  4. Een combinatie van ‘interne oplossingen’ (namelijk wat werkt in deze organisatie, wat zijn de ervaringen van de organisatie zelf) en ‘externe oplossingen’(namelijk wat is mijn advies en wat zegt wetenschap)

Jigsaw: goed puzzelen in de voorbereiding

De Jigsaw methode is letterlijk even goed puzzelen in de voorbereiding (welke thema’s geef je de subgroepjes mee, hoe verdeel je de deelnemers over de subgroepjes, hoe zorg je dat in alle subgroepjes elke informatiebron beschikbaar komt, hoe zorg je dat de inhoud van ronde 1 en ronde 2 op elkaar voortborduren en er iets toegevoegd wordt in ronde 2 en hoe zorg je dat het gesprek in de subgroepjes doelgericht en gericht blijft op progressie). Een dergelijke nauwgezette voorbereiding kan, in situaties waarin men juist vertrekt vanuit het idee dat men het oneens is met elkaar, verrassend snel tot constructieve ideeën leiden.

OR en MT komen tot overeenstemming via Jigsaw-aanpak

De bestuurder en een lid van de OR zeiden verrast tegen elkaar: ‘Dit is wel bijzonder, hoe goed dit loopt en hoe prettig we nu tot gezamenlijke ideeën komen’.